奥运交通，从驾驶基础抓起

北京2022年冬奥会和冬残奥会期间，在竞赛场馆、非竞赛场馆以及为冬奥会和冬残奥会服务相关设施之间，供服务冬奥会和冬残奥会机动车行驶开辟了一条专用车道。本来不宽的马路，又有一条路线在车辆高峰期禁止行驶。我认为，北京的交通问题，不是硬件方面的问题，不是路不够多、不够宽，也不是道路标示不清晰，而是一个典型的管理问题，是交通管理不当、不得力。有人说是因为“二把刀”（就是驾驶技术不熟练的人）太多了，这其实也是管理问题。

一些人把交通管理简单地理解为交通管制，于是乎，但凡和节日、赛事、施工、大型活动沾边的事儿，就没有不交通管制的，结果是老百姓抱怨，在国际上影响也很不好。堵车，成了北京的顽疾。

既然我们认为问题在于管理，就先对涉及的管理要素进行分解，分析并寻找一下解决之道，不能头疼医头，脚痛医脚。改善交通状况的路径方法不少，现在就先谈一下驾驶员这个环节。

先讲个故事。有位朋友的女儿，旅居新加坡了，姑且称之为A女士。A女士原本在国内开车多年，驾驶技术熟练，但在新加坡参加三次驾照考试都没过关，什么原因呢？第一次，副驾驶位置上坐着个年轻英俊的男考官，考官很风趣，两人相谈甚欢，A女士顺利地走完全程，结果：没过。原因是驾驶中禁止交谈。原来考官是故意和她攀谈的，北京话叫“下套儿”，A女士中了埋伏。第二次，考官不苟言笑，A女士也汲取了前次的教训，集中精力驾驶，结果：还是未过。结论上写：在一次右转弯时，没有仔细看右侧的后视镜。考官说，右转时要预防从右侧超车的冒失鬼。噢，敢情有车没车、有人没人，都得看一眼，必须的。国内各位司机师傅听这可要骂人了，前后没车没人的，干嘛还要那么机械地查看，这不是缺心眼儿嘛。第三次，考官是位年轻漂亮的姑娘，一路上对A女士的发夹很是赞赏。走完全程停下车后，A女士对姑娘说，既然你喜欢这个发夹，就送你做个纪念吧。考官婉言谢绝了。这次考试结果还是未过。原因是：有贿赂考官动机。这可真够绝的，不就是一个破发夹嘛，至于吗。

事实是，新加坡是全球交通事故发生率最低的国家，全国交通秩序井然。真是不比不知道，一比吓一跳。想想国内驾校的模拟教练场、托关系通过考试、给考官送礼等等，两种不同的管理方式导致了两种完全不同的结果。前段时间有人建议应以道路的畅通程度对交警进行考核，而不是开了多少罚单。北京城确实是“二把刀”司机很多，好不容易等个绿灯，他老人家一起步就熄火；或者宽宽的马路，他老人家骑着分道线行驶；或者他老人家离前车几百米远还要紧张万分不断地猛踩刹车……我倒想建议以毕业学员的道路实际驾驶技术对驾校进行考核，而不是毕业率，驾校的教学和实用一定要结合起来。教学和考核要严格，否则出来的学员不是“职业杀手”就是“堵车专业户”。

我们做管理讲究从源头抓起，改善交通状况理应从驾校抓起。车越来越多，路上的问题也越来越多，而这些问题很多都是因为驾驶员的坏习惯造成的。提高驾驶员的素质和技能，是改善交通的有效手段。要想办法，让驾驶员在驾校学车时就养成良好的习惯，也只有在驾驶员培训这个环节上下足功夫，才可能真正保证道路安全，说到底这就是一个管理问题。我们不妨借鉴古代的“连坐”制度，（连坐，中国古代因他人犯罪而使与犯罪者有一定关系的人连带受刑的制度，又称相坐、随坐、从坐、缘坐。）比如发现驾驶员有违章行为或者驾驶技术很不熟练，先查他是哪个驾校毕业的，或者干脆就在驾照上就显示出毕业驾校，交管局在处罚驾驶员的同时也要对其驾校进行相应的处罚，而且要严惩。这样，通过倒逼机制，迫使驾校切实提高学员的驾驶技能，让学员成为真正合格的驾驶员。

北京的路畅通了，哪怕一段时间，哪怕一段路，善莫大焉！

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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