【锦囊数据】浅论石油化工企业转型升级过程中的组织变革

国务院颁布《2030年前碳达峰行动方案》，推动石油化工行业碳达峰；工信部印发《“十四五”工业绿色发展规划》，落实能耗“双控”，推动重化工业减量化、集约化、绿色化发展。中国石油和化学工业联合会发布《石油和化学工业“十四五”发展指南》，提出推进数字化智能化转型等七大任务。

一系列政策下，石油化工转型升级总目标就是：到2025年实现由石化行业大国向强国跨越。

“十四五”期我国石油化学工业发展进入新常态，企业转型升级迫在眉睫。中央提出“碳达峰、碳中和”目标并作出重要部署。仁达方略认为，适时调整战略、优化业务布局，推动组织变革、科技创新，已成为石油化工企业转型升级必由之路。

案例一：中石化对组织架构“大动刀”

中国石化成立了以董事长和总经理为组长的“碳达峰碳中和”领导小组，制定了碳中和“3050”目标，明确了“打造世界领先洁净能源化工公司”愿景，旨在构建“一基两翼三新”产业格局和清洁低碳、安全高效的现代能源体系和产供储销体系。

2019年11月29日，中国石化宣布对集团组织架构进行大幅调整，其中，设立四大业务板块和调整机构职能是此次组织改革的主要举措。

具体而言，集团将原事业部及所属企业、集团（股份）公司相关专业公司、企事业单位、科研单位进行重组，予以更名、职能调整或撤销，构建油气和新能源、炼油和销售、化工和材料、资本金融和支持等四大业务板块，以替代总部五大事业部管理序列。

按照改革方案，油田勘探开发事业部及其所属企业将被纳入油气和新能源板块；炼油事业部、油品销售事业部（销售股份有限公司）及其所属企业将被纳入炼油和销售板块；化工事业部及其所属企业将被纳入化工和材料板块；资本和金融事业部及其所属企业将纳入金融和支持板块。

此外，调整总部职能部门设置，原机关服务局、资本运营部、矿区（社区）管理部被撤销，原有职能调整至其他部门；原企业改革管理部与法律部整合为企改和法律部；原办公厅、人事部、审计局、安全监管局等部门进行更名。

经过调整，中国石化集团总部所属部门从30个减少至20个。

案例二：中国石油组织变革特点及主要经验

2020年1月戴厚良调任到中石油后，经过调研、酝酿，推出改革方案。

2021年4月8日，中国石油召开总部组织体系优化调整部署动员会，下发《关于推进公司治理体系和治理能力现代化的指导意见》《关于深化集团公司体制机制改革的意见》《集团公司总部组织体系优化调整实施方案》，宣布了新的组织变革方案，此次变革称为“组织体系优化”。

按照《方案》，总部精简业务，由“勘探与生产、炼油与化工、销售业务、天然气与管道、国际业务”偏供应价值链的布局，转变为“油气与新能源、炼化销售与新材料、支持和服务、资本和金融”偏新业务、新支撑的布局。调整后，新能源提升为集团第一大业务板块，与油气业务并列。

中石油本次“组织体系优化”特点及主要经验：

一是承接原有业务（油气、炼化与销售），重点突出新业务（新能源、新材料），并围绕化工新材料、新能源为主线进行布局。

二是推动信息化、数字化转型和产业链配套支撑，重点支撑新业务，通过更大程度投资并购，实现新业务布局目标。

三是精简总部职能，重点强化大计划管理和金融、投资、新能源管理职能。

综上所述，中国石化、中国石油两家央企，战略转型中推进组织变革——组织体系优化，构建“总部为战略引领和一体化统筹中心、业务板块为业务运营和利润中心、企业为执行中心和利润分中心”纵向分层、网状协同新的管理架构，建立一整套紧密协同、相互支撑制度机制，有效支撑了集团战略转型升级，达成了预期目标。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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