三种管控模式的责权划分

（一）战略管控型集团企业的责权划分

战略管控型集团母公司的责权主要包括：

1.制定集团公司的发展战略规划，审定子公司的发展战略方案；

2.建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

3.审批子公司重大决策方案和年度经营计划；

4.建立集团公司财务管理体系和全面预算管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算，对集团公司及子公司进行内部审计；

5.制订集团公司投资战略，决定集团公司重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸合作，重大科研与开发项目；

6.审批和监督子公司的筹资、投资、抵押和担保等等。

（二）运营控制型管控模式下的责权划分

这种管控模式下，为了保证战略的实施和目标的达成，集团公司的各种智能管理非常深入。母公司的核心职能包括集团公司战略规划、投资管理、财务战略、营销、资产监控、收购、兼并、公关、法律、审计、集团公司营销、采购、新业务开发、人力资源等。如人力资源管理不仅负责全集团公司的人力资源政策的制定，而且负责管理各下属公司管理团队及业务骨干的选拔、任免。

集团母公司的责权主要包括：

1.制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案，对子公司贯彻落实集团公司发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督；

2.核定重大组织结构设计和调整，审批子公司章程和重大决策方案；

3.建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

4.监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；

5.建立集团公司全面预算管理体系，制定统一的预算制度；

6.建立集团公司财务管理体系，制定集团公司财务、会计政策，审核子公司的财务制度与财务预决算等等。

（三）财务控制型管控模式下的责权划分

集团母公司一般侧重于投资和财务管理，如集团公司的财务和资产、集团公司战略规划、监控/投资管理、收购、兼并等。这样集团母公司基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团公司并不一定关注于下属企业的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。它们对于下属企业的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团公司控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。各下属企业会有各自的年度财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团公司中，集团母公司不需要很多的人，需要的都是法律和财务人员，各下属企业业务的相关性也很小。这种类型体现出非常强的分权化倾向。

集团母公司的责权主要包括：

1.制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案；

2.向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

3.监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；

4.建立集团公司财务管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算；

5.审批和监督各子公司的筹资、投资、抵押和担保等；

6.对集团公司及子公司进行内部审计；

7.处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；

8.向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。

以华润集团为例。其总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假账等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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