不同管控模式下的责权体系

战略控制型管控模式下的责权划分

这种管控模式下,集团公司主要关注集团公司的战略规划、资产管理、投资管理、收购、兼并、人力资源、审计、现金管理、战略资源优化配置、业务组合协调发展、战略协同效应的培育以及管理层素质等。关注子公司战略规划、年度经营计划和财务预算的制定、协调下属矛盾以及平衡资源配置等等，并通过对下属企业的战略施加影响而达到管控目的，对具体运营层面不多加干预。主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理 。

集团公司总部的责权主要包括：

1、制定集团公司的发展战略规划，审定子公司的发展战略方案；

2、建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

3、审批子公司重大决策方案和年度经营计划；

4、建立集团公司财务管理体系和全面预算管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算，对集团公司及子公司进行内部审计；

5、制订集团公司投资战略，决定集团公司重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸合作，重大科研与开发项目；

6、审批和监督子公司的筹资、投资、抵押和担保等；

7、建立集团公司人力资源管理体系，制定集团公司人力资源规划；

8、统一管理集团公司知识产权（品牌、技术专利）等无形资产的使用；

9、建设或重塑与集团公司战略相适应的企业文化；

10、处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；

11、向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。

运营控制型管控模式下的责权划分

这种管控模式下,为了保证战略的实施和目标的达成，集团公司的各种职能管理非常深入。总部的核心职能包括集团公司战略规划、投资管理、财务战略、营销、资产监控、收购、兼并、公关、法律、审计、集团公司营销、采购、新业务开发、人力资源等。如人力资源管理不仅负责全集团公司的人力资源政策的制定，而且负责管理各下属公司管理团队及业务骨干的选拔、任免。

集团公司总部的责权主要包括：

1、制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案，对子公司贯彻落实集团公司发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督；

2、核定重大组织结构设计和调整，审批子公司章程和重大决策方案；

3、建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

4、监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；

5、建立集团公司全面预算管理体系，制定统一的预算制度；

6、建立集团公司财务管理体系，制定集团公司财务、会计政策，审核子公司的财务制度与财务预决算；

7、审批和监督各子公司的筹资、投资、抵押和担保等；

8、集团公司实行资金统一调度；

9、对集团公司产权登记与界定、运作与变更进行管理，制订统一的资产处理政策、处理程序；

10制订集团公司投资战略，决定集团公司重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸合作，重大科研与开发项目；

11、对集团公司及子公司进行内部审计；

12、实行统一的股权管理制度，不论控股、参股、委派董事管理统一归口管理；

13、建立集团公司人力资源管理体系，制定集团公司人力资源规划和重要的人力资源政策；

14、统一管理集团公司知识产权（品牌、技术专利）等无形资产的使用；

15、建设或重塑与集团公司战略相适应的企业文化；

16、建立集团公司信息系统规划，集团公司整体信息化协调；

17、处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；

18、向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。

财务控制型管控模式下的责权划分

集团总部一般侧重于投资和财务管理，如集团公司的财务和资产、集团公司战略规划、监控、投资管理、收购、兼并等等。这样集团公司总部基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团公司并不一定关注于下属企业的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。他们对于下属企业的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团公司控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。各下属企业会有各自的年度财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团公司中，集团公司总部不需要很多的人，需要的都是法律和财务人员，各下属企业业务的相关性也很小。这种类型体现出非常强的分权化倾向。

集团公司总部的责权主要包括：

1、制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案；

2、向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；

3、监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；

4、建立集团公司财务管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算；

5、审批和监督各子公司的筹资、投资、抵押和担保等；

6、对集团公司及子公司进行内部审计；

7、处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；

8、向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。

集团公司管控模式一旦确定，集团总部与子公司之间的责权体系相应的也要跟着明确，以便于企业在实际经营中操作，否则，也难以有效管控。这就如同法律一样，一旦公布实施，就要公布相应的实施细则，否则法官在具体审案中也无法明确量刑。

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集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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