金融控股模式下，集团旗下经营多种类金融业务，管控多种类型的金融机构。一方面能够产生规模经济、协同效应，分散经营风险，促进子公司之间彼此业务发展，使集团整体利润保持较高水平，另一方面管理整个集团风险无疑比管理单一机构难度要大。

金控风险复杂程度高

通常，金融控股集团组织架构复杂，且从事的业务多元化，不仅面临一般金融企业所共有的经营风险，还面临由复杂股权关系及内部关联交易所引起的一系列特定风险。例如，某个子公司的信贷资产在金控集团内部经过多次转让并交叉持有，所包含的风险就不再仅限于信用风险，还可能包括市场风险、流动性风险、法律风险以及内部交易风险等，而且其风险更加隐蔽，边界更加模糊，很难用常规方法加以管控。

风险传递性强

集团内部企业由于日常关联交易、产权关系、集团信誉、破产救助等原因存在直接或间接的联系，一旦某个内部企业出现某种危机，这种危机就会迅速地在集团内扩散，影响到集团其他企业的正常运营。实践表明，金融控股集团企业发展越快，其混业经营和集团化效应就越充分，由此导致其风险的传递性就越明显。

风险叠加效应显著

美国2007年的次贷危机显示，资产组合的风险相关性在市场急剧恶化的条件下不再是一个常数，而变成一个大幅度波动的风险变量，这使人们对系统性风险有了更深刻的认识。同理，在市场状况良好时，金控集团的成员企业之间不存在很强的风险相关性，风险叠加效应不显著，通过现有模型和手段监测出来的集团总体风险并不高。但当市场状况急剧恶化，甚至发生极端情况时，集团企业之间的风险相关性迅速上升，就算单一机构的风险不大，集团整体风险在叠加效应的作用下也可能骤然增加。由于极端事件发生概率低、损失大以及历史数据缺失等原因，风险管理人员往往很难通过现有模型去评估极端情况下集团面临的风险损失。这种风险叠加效应在金融危机到来时，往往突然显现出来，对金控集团具有较强的杀伤力。

信息高度不对称

金控集团通常具有复杂的组织架构，而且其内部成员的信息披露存在很大差异，这使得集团的公开信息与实际情况存在背离，不利于管理层及时掌握集团的风险状况，从而错失控制风险的最佳时机。此外，我国金控集团往往地域分布广，行业跨度大，内部层级多，管理半径长，导致风险信息传递不畅，上级指令和下级反馈不够及时。加之，多数金控集团尚未完全实现并表管理，其运营数据和管理信息仍处于零散、割裂状态。这些都在客观上加剧了信息的不对称性，降低了集团风险管理的效率和效果。

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序言

集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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