近年来央企、地方国有企业夯实管理基础、强化管理创新取得显著成效，但与世界一流企业比，仍存在“总部机关化”、管理制度不完备、体系不健全、机制不完善、不到位等突出问题，一定程度制约国有企业发展质量和效益根本提升。

中央深改委审议通过《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》，2020年6月13日国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，全面部署“创一流”对标提升行动。

《通知》要求以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，用2至3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。

“到2022年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。”——摘自《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》

央企“创一流”要搞清楚“跟谁对”“对什么”和“怎么对”？

仁达方略认为，“创一流”、对标世界一流管理提升是一件既立足长远又要脚踏实地的工作，首先要搞清楚在“跟谁对”“对什么”和“怎么对”。

国有企业必须结合自身所处的行业位置和发展阶段，在此基础上，通过精准对标，找准与全球领先企业、行业先进企业的差距和不足，妥善处理好“跟谁对”“对什么”和“怎么对”的问题。

截至目前，97家中央企业中73家企业在全集团范围内进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制定了实施方案，确定了本地区开展对标提升行动的企业范围。

“创一流”对标要把握好共性和个性关系，“一企一策”

“创一流”指标设计及对标选择上，所有央企和地方重点国有企业有几个共性指标可以考虑：营收利润率、全员劳动生产率、单位成本控制率，这三个对所有企业都适用,此外，分类考核指标如国际市场占有率、净资产收益率等等。

“创一流”对标提升行动一定把握好共性和个性之间的关系。具体来讲，对标世界一流，既要总结对标提升行动中的成功实践、成熟经验，按照不同行业领域、不同企业层级、不同管理类型，选定一批管理标杆企业、管理标杆项目、管理标杆范式，又要把握共性和个性，“一企一策”“因企施策”。

央企总部去“机关化”、“创一流”管理提升路径探索

现阶段“总部机关化”仍是央企“创一流”管理提升所面临突出问题，央企“创一流”对标国际一流实现管理提升，就必须解决好“总部机关化”问题。

为贯彻落实中央深改委《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》和国务院国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》决策部署，中国华能、国家能源集团、中国宝武、中国中车等多家央企超前谋划，全面部署总部去“机关化”、“创一流”对标提升行动，开展专项整改，取得了阶段性成效。

从央企总部去“机关化”、“创一流”管理提升具体路径来看：

1、中国华能集团有限公司

华能以集团公司“创一流”对标体系确立的关键指标为基础，聚焦细分领域，进一步优化完善对标指标体系，选择了19家国际国内、行业内外世界一流企业开展对标。初步制定8个方面，27项重点举措，90余项具体措施，共形成管理创新成果300余项，在系统内推广。“创一流”对标提升行动以点带面、多点开花，转型升级步伐进一步加快、自主创新能力显著增强、精益管理理念落地见效。

聚焦“总部机关化”问题重点部署、专项整改。

具体举措：一是转变职能、整改实效、建立长效机制“三聚焦”，着力激活各级企业活力、提升管理效率；二是提前谋划，以加快建设“三色三强三优”世界一流能源企业为目标，结合行业特点和自身实际研究制订对标提升实施方案和工作清单，通过上下同步推进、完善精准对标、促进管理效能转化三方面工作，推进对标管理工作走深走实。

截至2020年7月底，中国华能实现利润139.1亿元，同比增长31.1%；净利润94.1亿元，同比增长40.1%。

2、中国宝武钢铁集团有限公司

中国宝武集团将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3至5年管理主题。围绕“建设高质量钢铁生态圈，成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国家化”的三高两化战略实施路径，建立了集团和子公司两个层面七大类28项对标世界一流指标体系。将全面对标找差工作与组织绩效评价、商业计划书、管理报告相结合，引入各项指标的“一流水平/理论极值”。

具体举措：一是采用“一总部多基地”管理模式，提升职能管理及业务管理能力；二是分层分类、因企施策、精准对标，统筹部署推进“1套对标找差指标体系”、“10大专业族群对标提升任务”、“N家子公司对标提升行动”。通过打造中国宝武“制度树”，形成“立改废转”制度文件清单和内控合规清单。抓重点、补短板、强弱项，积极推进国企改革三年行动，切实发挥“中流砥柱”作用。

3、中车集团有限公司

中国中车坚持“四高”、“四实”，全面部署启动三年期对标管理行动，围绕全力打造世界一流企业根本目标，组织制定了三年行动总体方案，印发《中车与世界一流企业对标研究综合报告》、《中国中车管理提升行动对标提升工作指南》，在战略、组织、运营、财务、国际化经营、产业链管理、战略新兴产业发展等十大领域敲定改革目标，指导各系统和企业抓实对标，制定方案和工作清单。

具体举措：一是制定“1+10+N”管理提升行动纲领文件，制定了“三个阶段、九个步骤”的措施计划，明确了十个方面全面提升的重点任务，建立了巡视督查和考核评价的保障机制；二是统筹集团总部和子公司两个层面，围绕精益强基、协同赋能、价值攀高三个维度，推进十大领域在管理体系、管理能力上创新引领和全面提升；三是建立了“体系化”的工作架构，突出目标牵引、重点突破和基础先行；四是确立了“递进式”的提升路径，突出“强基、赋能、攀高”提升主线；五是明确了“阶梯式”的工作安排，突出阶段重点任务实施。

4、国家能源投资集团有限责任公司

2019年底国家能投启动“总部机关化”改革，立行立改完成了9项任务，把2020年确定为“改革攻坚年”。

具体举措：一是统筹做好新冠疫情防控和生产经营，稳妥有序推进总部改革，集团总部部门从37个精简为19个，减少了近一半；总部人员从835人精简为486人，减少了42%；新总部研究生及以上学历占到了66%。进一步推进了“改后转”即总部转职能，“改后建”即加强总部建设，“改后管”即对标一流管理提升。

国家能投“总部机关化”改革取得实质成效，集团管控模式和功能定位更加清晰，总部与基层之间、部门之间职责边界更加明确，机构和人员更加精干，总部机关化改革得到社会各界认可。上述央企总部去“机关化”“创一流”管理提升成功经验主要包括：

一是将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8个领域作为对标提升行动重点任务；

二是通过健全工作制度、完善运行机制、优化管理流程、明确岗位职责、严格监督检查等措施，加强管理制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系建设，加快补齐短板强弱项，不断提升管理水平。

三是以推进总部去“机关化”为抓手，重塑组织治理体系、经营管理体系、运营管理体系、科研管理体系、政治保障体系，不断提升央企自身科学管控能力、市场竞争能力、企业盈利能力、创新发展能力、文化引领能力，实现央企管理水平提升和高质量发展。央企“创一流”管理提升对国企改革三年行动方案顺利实施具有重要实践引领和借鉴价值。

综上所述，无论央企或地方国有企业，必须立足自身、苦练内功，在推动总部去“机关化”、“创一流”、开展对标世界一流管理提升行动中发现差距、认清严峻形势，找准改革目标方向，从先进的管理中要质量、要效益、要增长，在日益复杂激烈的竞争环境中立于不败之地，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

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