集团管控：新商业时代的特征

以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。大体有四个：

1、消费者权力上升的挑战。互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。

2、价值个性化的挑战。消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。如何尊重知识员工个性化的价值，提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。

3、网络传播效应的挑战。网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。

4、大规模协作的挑战。互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。

总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革（呼之欲出还是酝酿中的暴风雨）才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。

（以上内容来源于仁达方略《集团管控》第五版报告）

目录
序言
第一章 集团管控新趋势  
第一节 互联网时代的管理创新  
第二节 去中心化趋势下的集团管控  
第三节 国企改革下的集团管控  
第四节 国际化背景下的集团管控  
第五节 金控集团与集团管控  
第二章 集团管控的实践体系  
第一节 集团管控的五大体系  
一、战略管理体系  
二、组织管理体系  
三、责权管理体系  
四、业绩评价体系  
五、文化与品牌管理体系  
【案例】华润集团管控模式  
第二节 集团管控总模型  
一、集团管控总模型  
二、集团管控的核心问题  
三、集团管控的全要素  
第三章 集团战略管理体系  
第一节 战略先行，谋定而后动  
一、选择产业组合，优化产业链布局  
二、区分多元化产业集团与投资集团  
三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘  
第二节 强化战略调控能力  
第三节 完善战略管理体系  
【案例】某医药集团战略管理案例  
第四章 集团组织管理体系  
第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提  
一、财务管控型  
二、战略管控型  
三、运营管控型  
第二节 总部定位：明确集团公司的功能  
一、集团总部的一般功能  
二、不同管控模式下的总部定位  
三、总部去中心化定位新趋势  
四、总部对下属单位的管控  
【案例】中国电建战略控制型总部定位  
【案例】中粮集团总部定位  
【案例】淮南矿业集团总部定位  
【案例】中国建筑总部定位  
第三节 组织结构：集团战略的有效载体  
一、组织结构的主要类型  
二、战略和组织结构的关系  
三、业务组合的确定  
四、组织调整原则及关键点  
五、集团组织结构的设计  
六、集团企业组织结构类型选择  
第四节 集团组织管理体系案例解析  
【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”  
【案例】创新型组织变革案例  
【案例】绿地集团组织结构调整  
【案例】玖丰化工集团的组织架构  
【案例】华润集团的组织结构图  
【案例】中国人民保险集团公司组织结构  
【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革  
第五章 集团责权管理体系  
第一节 结构、责权和流程关系  
一、集团权责体系定义  
二、权责关系及其结构  
三、权责关系及其划分原则  
四、责权划分目标  
【案例】长江实业集团的责权体系  
第二节 权限划分与职责设计的主要方法  
一、职责设计的五个基本要素  
二、实现规范的责权体系具备的条件  
三、集团公司的责权体系设计方法  
第三节 网格化责权体系建构的关键步骤  
一、某央企集团网格化责权体系  
二、M省某建工集团精细化管理案例  
第六章 集团业绩评价体系  
第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提  
第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础  
第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障  
一、建立业绩指标  
二、设定业绩目标  
三、进行业绩审核  
第四节 集团业绩管理体系案例解析  
【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理  
第七章 集团文化与品牌管理体系  
第一节 集团管控下的集团文化管理  
一、集团文化建设总体模型  
二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式  
三、集团管控下的集团品牌管理  
第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析  
【案例】某矿业集团的企业文化战略变革  
【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式  
附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命  
附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性 
附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设  
第八章 法人治理  
第一节 法人治理主要模式  
第二节 法人治理的议事规则与权力分配  
第三节 法人治理的层级关系与管理  
第四节 集团管控法人治理案例解析  
【案例】某煤业集团的法人治理  
第九章 集团管控的其他要素  
第一节 集团管控下的风险控制与内部控制  
一、集团企业的风险控制  
二、集团企业的内部控制  
第二节 集团管控下的全面预算管理  
一、全面预算管理的内涵和作用  
二、全面预算管理的实施与控制  
第三节 集团管控下的人力资源管理  
【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式  
第四节 集团管控下的信息化  
一、集团管控信息化建设步骤  
二、三种集团管控模式下的信息化建设特点  
第五节 集团管控下的融投资  
一、融资管控  
二、投资管控  
第十章 金控集团的管控  
第一节 金控集团组织形式的特殊性  
一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构  
二、德意志银行--全能银行型组织架构  
三、中信集团--超级产融结合型金控组织  
第二节 国内金控集团管控的要点  
一、金控集团管控模式  
二、金控集团总部定位  
三、国内金控集团责权体系  
第三节 金控集团管控典型案例  
【案例】华润集团：战略管控  
【案例】通用汽车：组织管控  
【案例】复星集团：人才管控  
【案例】中远集团：综合管控  
参考文献索引

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