“十四五”规划：看清价值链

2009年，国务院国资委将中国外运总公司与中国长江航运公司两家央企重组，重组之后叫作中外运长航有限公司。

重组之后，中外运长航的业务大致被梳理为三大板块，一个板块是综合物流，这是中外运的传统业务，一个板块是船舶制修，这是长航的传统业务，第三个板块是航运，也是两家的交集，只不过中外运偏向远洋航运，长航偏向于近海和内河航运。这三大板块中综合物流与航运肯定要做，只有造船做不做当时引起了争议，内部分歧很大。

所以中外运长航后来选择咨询公司，由咨询公司来帮住提供决策参考，我们和另外一家外资公司提出截然相反的两个路径。但是，最后它选择了外资公司的路径。

外资公司认为未来船舶会出现好的投资机会，这个行业会大发展，所以，造船业务做不做不用讨论，肯定是做，只是要讨论怎么做，它建议中外运长航要借鉴先进经验，积极调整结构，占领制高点，实现可持续，同时在造船效率、产品设计、配套设备，非产品方面寻求突破和发展。同时它做了中外运长航订单分析，认为中外运长航手中的订单不够，所以要出去拿订单，拿VLCC和好望角的订单，也就是发展大型船，这是那家外资公司的建议。

我们的建议完全不是这样的，我们建议把中外运长航的造船业务作为它的内置价值链，什么是内置价值链大家可能不太清楚，这里有个案例。

大家知道万科集团有自己的物业管理公司，但是万科的物业公司并不对外承接楼盘，它只管理万科自己开发的物业，这叫内置价值链，万科对外主营业务只有房地产开发，但是如果万科的物业公司除了承接万科自己开发的物业，也对外承接业务，它去承接绿地、珠江、恒大等公司的业务，那么万科在产业价值链上就垂直下来，成为外置业务，那么万科对外主营业务就是两个了，房地产开发和物业管理。

内置价值链就是内部配套，外部价值链就是独自成为利润环节。造船厂我们不建议干的，最好卖掉，但是造船厂不可能一下子卖掉的，那怎么办呢？我们建议将造船厂作为内置价值链，因为中外运长航本身也船要修，有船要制造，把它作为内置配套业务，造船就很明确了，就是避开大吨位的船，发展10万吨以下的小型船，实现错位竞争。

所以我们和那家外资公司针尖对麦芒，完全相左的建议，最后中外运长航选择了外资公司的建议，当时波罗的海干散货指数长期低迷，特别是韩国连定金都不要了，没有人过来提货，造成巨亏，最后长航油运成为第一家退市的央企，挣扎了几年，中外运长航以全资子公司的身份整体并入到招商局集团，作为它的一个二级公司。

我们当时就是用价值链的方式分析的，在航运这个领域里，价值链条尽管很长，但是简化下来就是船舶制修，内河航运，远洋运输、航运服务这几个环节，其中运输和综合物流的环节中外运长航肯定要做，下游的航运服务包含法律服务、保险、核算业务……这些业务中外运长航没怎么介入，按照价值链理论，很多情况下体现后端增值环节更多，为什么原材料大省都是贫困省呢？因为它们就在价值链的前端。另外越到价值链后端越有对前端的议价能力，买方比卖方要强势。

例如煤炭公司没有电厂公司牛，因为电厂公司是煤炭公司的后端客户，电厂没有电网牛，电网没有银行牛，银行为什么赚钱呢？因为它在所有价值链的后端，它符合价值链的理论，所以越到价值链后端越有对前端的议价能力。

结果我们可以非常明确的看到中外运长航往价值链前端加重布局，去搞造船，修船，结果后端它就没有精力发展了，恰恰在后端它有一个非常重要的战略业务，大家还记得中外运敦豪吗，中外运具有中国最早的快递公司，它和DSL和TNT都有合资，后面才有ems、顺丰、圆通这些快递公司，中外运最早介入快递领域，结果因为价值链错乱，往前端布局，后端资源配备不够，所以两家外资巨头dsl和tnt都和它解约了，十二五期间快递业务大发展，顺丰王卫一度成为华人首富，结果中外运长航因为价值链的失误错失了这样一个重大的战略机遇，还把自己陷入一个发展的泥潭之中，这是令人非常遗憾的。

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