“十四五”规划：多元化企业产业如何布局？

2008年，我们公司仁达方略推出了一个研究成果：产业移动平滑曲线。什么是产业移动平滑曲线？这里有个案例。

2018年，盾安集团450亿到期企业债偿付不了，申请政府保护，也就是破产了，其实这个模型就是为了盾安集团形成的研究成果，早在2008年4月，我们就曾用我们的产业移动平滑曲线理论，想对盾安进行咨询建议，可惜未被采纳。

2003年7月，盾安集团的姚新义董事长到北京找到了我，想邀请我们为盾安做战略规划咨询，听完了他的企业介绍，我拒绝了他的要求，表示自己做不了。

为什么呢？盾安有六大主业：空调、民爆、房地产、水面养殖、食品、综合投资。我对姚董说，我所认为的战略是选择做什么，不做什么，也就是说你现在的六大业务，我可能给你砍掉两个，也可能增加两个，也可能替换两个，总之，这叫战略。但是现在这里有两个问题，第一，我没有能力帮你选择哪个做哪个不做，大家知道2003年到2008年是中国经济高速成长的年份，各行各业都欣欣向荣，我不知道怎样调整，这是我的能力问题。选择做什么不做什么，这是我认为的战略……但是我估计你要的不是这个东西。你要的是房地产怎样做大做强，水面养殖怎样增加盈利，怎样干掉对手……这个最多是个竞争战略，实际是个策略。

这个策略你找我或者找别人差别不大，有可能我还处于劣势，特别是渔业，我还不懂，所以我就回绝了姚董，他就在上海找到两位教授帮助做。

2006年，姚董事长给我打电话：“王总，我上市了，就是盾安环境。”盾安的规模更大了，姚董事长表示当年那两个教授的方案支撑了盾安这几年的发展，不错！但是现在不够用了，需要重新规划战略，所以他又想到了我，还想来找我来做，我又回绝了他。

为什么呢，2006年的时候，我们国内无论是从理论界还是企业实践都在秉承一个战略思想：协同。多元化企业各业务之间要有协同性，互补性、关联性，各业务不能相隔太远，这是当时国内主流的战略思想，我对姚董说，这六大业务我没办法帮你协同，这六大业务谁也不挨着谁，相互不关联，我当时开了一个玩笑，如果非要协同那可以用炸药来协同，用炸药来炸房子、炸空调、炸鱼……玩笑归玩笑，这个事情含糊不得，做不了。

到了2008年，我给姚董事长打电话，我说现在我可以明确告诉你哪个做，哪个不做。为什么呢，因为我们的产业移动平滑曲线研究出来了，但是那时候盾安发展迅猛，已经不可能听我的了，所以2008年到2018年，正好10年，走了一个轮回，辛辛苦苦几十年，一朝回到解放前，就是违背了这个规律。

产业移动平滑曲线是我带着我们公司的一个团队多年持续研究央企华润、招商局、长江实业、复星实业、联想控股等多元化企业，他们的产业布局到底有没有逻辑，例如郭广昌的复星实业，2008年它的产业布局是这样的，医药、房地产、零售、钢铁、金融、矿业、装备、传媒等等，这样的一个布局是不是看着乱七八糟，杂乱无章？不是，看似杂乱无章的布局其实背后有一个非常强的逻辑，这个逻辑就是产业平滑移动曲线，也就是说复星按照重资产轻资产、制造业服务业，长周期短周期、高盈利低盈利等等进行战略对冲，什么意思？

例如我们用成长周期对冲，如医药八年一个周期比较平缓，钢铁五年一个周期、房地产3年一个周期、金融两年一个周期，传媒一年一个周期，斜率越来越高，尽管在各个产业周期此消彼长的情况下，但是连接行业的高点，整个集团业务的发展是平稳的，所以我不反对主业突出，但是我们在很多行业经常出现一荣俱荣、一损俱损，就是主业一不行全部不行，为什么呢？缺战略对冲业务。

产业移动平滑曲线就有效解决了各大学商学院在鼓吹的一个理论，鸡蛋不能放在一个篮子里，这个理论害死很多企业，因为它对事物没有看透，停在了表面，既然鸡蛋不能放到一个篮子里，那你告诉我能放到几个篮子里，最要命的还有第三句话，放到哪几个篮子里？那么产业移动平滑曲线就可以明确回答鸡蛋放到哪几个篮子里的问题。

本文源于“十四五”规划系列课程，本课程由著名实战派管理学者，集团管理权威学家，中国顶级管理咨询机构——仁达方略董事长王吉鹏讲授。

十四五规划期间，企业要对“十四五”规划体系、编制要求、编制重点、编制程序、编制技术方法、编制过程中要处理的若干关系等各个方面做详细的了解，希望就“十四五”规划系列课程，将十四五规划的背景、战略、重点和方法进行剖析，我们一起寻找未来的着力点。