要Build to last ，不要Build to sell

基业长青，是大多数度过野蛮生长阶段企业的终极理想。仁达方略为何要以大家都耳熟能详的《藤》为司歌？其实是寄意于打造百年企业品牌，同时帮助企业客户实现实现这个目标，与企业共同成长。

仁达青藤研讲院就是在这样的理念下建立的。

最近读到21世纪经济报道刊登的马云在湖畔大学的一场演讲，发现其中有一些观点与仁达青藤研讲院当初创建的理念不谋而合，都是坚持要Build to last ，而非Build to sell。不由为之振奋，特此转载和各位群友和准群友分享。感谢马校长！

以下是湖畔大学校长马云演讲节选：

我们希望招的是学习能力强、又有灵性的人

首先我非常感谢大家对于湖畔的信任。

我们这所学校没有经验，我们办学校的企业家都是靠的一份真心，想在中国办一个有企业家精神的大学。

六七年以前，我们在不丹的飞机上，做了一个决定，等我们有钱了，等我们成功了，我们就搞一个民营企业家大学，然后推荐我做第一任校长。

当时我半推半就，因为我老师出身，也有这样的理想，这么多年过去依旧有这样的理想。

现在，就到了我们担当的时候，这是一份责任。

只有商人群体真正地强大起来，真正对社会的价值越来越大，真正对家庭、朋友、客户、甚至是社会越来越多地创造真正价值的时候，商人群体才会受人尊重，中国也会真正进入商业社会。

我们正是因为这样的一个想法，一个理想主义，才开始干起来。

哈佛大学了不起，耶鲁商学院，MIT都很了不起，但是在中国没有这样原创性的商学院。

在今天这个世界的变化中，特别是新经济的诞生、新时代的诞生，我认为在中国肯定能够有一个哈佛这样的学校诞生。

我个人觉得，我们这些创办学校的企业家要比两百多年前创办哈佛的那帮人，应该能干一点；我个人理解，我们的实力也比那时候强一点，全球化也好一点，而且我们也学会了这些名牌大学几乎所有的得失。

那时候我们在一次会议上，我说过，要把湖畔大学办300年。

无论从资金也好、师资也好，我们都还没有准备好，但是我们觉得前十年的学生，是跟我们一起打造这所学校的人，是为了我们的三百年，是花了十年时间来共同打磨，是值得的！湖畔带大家进来，是想要共同来打造一所三百年的商学院，是面向未来的打造。

有人跟我讲哈佛是这样的，耶鲁是这样的，斯坦福是这样的，为什么你们不这样呢？就像我刚刚创办阿里巴巴的时候，外面进来其他大公司的同事说，你看微软是这样，IBM是这样，为什么阿里巴巴不一样？我说我们没法这样，我们也很希望这样，如果你觉得那个地方好，你应该到那个公司去，但到了这儿，当我们共同打造有一天超过微软、IBM、甲骨文了，我们才有意义。

今天在座的每个人，我们今天要面向未来，无论是为自己、为中国商业，还是为我们下一代企业家打造这么一个商学院，这都是我们的一个出发点。

我们办这个学校，还有一个想法，这是我自己提出来的，就是湖畔大学前十年的学生，只有一个目标，招进来的人不需要学习，因为他们都很好。来到湖畔大学读书的人，不需要教他就很好，甚至超过你。

“我们招的人，这小子三五年以后一定超过我们，这就招对了。”真正好的大学，一定是学生好，其次才是老师好，因为他有学习能力。

我们希望招的就是学习能力又强又有灵性的人。

有灵气的人一般不愿意学习，但也不是绝对的，特别聪明的人不太愿意学习，爱学习的人聪明，但是不一定有灵气，有灵气又要爱学习，这是很了不起的，我们要把这些人招进来。

一个优秀的士兵上战场首先要学会躲子弹

现在，我们在试验的几个模块。

第一模块，我们要在全世界找三十位企业家来这儿给大家开讲，最近柳总（柳传志）问我，要不要弄一个课题？我说没有课题，所有跑这儿来的人，反正爱讲什么，他自己最想讲、最想交流，最得意的事情、最痛苦的事情，跟大家交流就好，因为这些是最真实的东西。

我们也讲过，哈佛也好、北大、清华也好，基本上都是教成功案例为主，而我希望分享失败的案例。成功的要素太多，但是失败都是差不多的原因，仔细分析。

我觉得一个优秀的士兵上战场的时候，首先要懂得躲子弹，上面两挺机枪，一挺冲锋枪，躲一躲再说。

会躲的人，在战场上会活下来的人，才是真的高手。商业也是一样，商场如战场，所以活着很重要，活好了很重要，活精彩了也很重要。

第二模块，我们将会总结出不超过五门功课，这五门是经过总结，面向未来的一些课程。比如说平台经济、新的组织体系、文化管理等。换言之，就是在座每个人，我们为什么不会招VC找进来的小企业？刚刚打造的企业，我们兴趣真的不大，因为这个很难弄。

我们招的是前期PE到一定规模的，然后在学术上面，对于未来的思考上面，我们系统的慢慢教给大家。也许很多案例就是从我们这儿起来的，所以在这方面，我们在学术上面，思考未来上面，打造未来组织上面，都是会有的。

第三模块，我们将会有湖畔未来的三板斧。

第一，是组织、文化、人的建设，这个其实很有讲究。

现在如果你们的员工在三板，创业最艰难的：三十人以下是蜜月期，一个房间的人都认识，你讲一句话，最多吵吵起来。五十到八十人的时候，就会开始需要有一些经理，这时候外面的经理进不来，自己培养的经理不管用，就开始混乱。八十到一百二十人的时候，又出现另外一个状态，两百到三百人的时候，大部分企业在这时候有一点头晕了，名字也叫不清了，招聘也不是你管了，谁当经理也不一定分得清楚了，三百到八百人的时候更是一头雾水。

那么，什么样的组织最合适、什么样的文化最合适、什么样的人才最合适？这些体系的思考和建设必须要知道。

2005年，我在全世界各地找老师教我，我们那时候一下子到一两千号人，高科技公司一两千人，什么样的组织最合适？应该建什么样的文化、什么样人？特别是Hire & Fire（编者注：选用和解雇），招聘人是你干的，开除人也是你干的，一百多人以后，开除也不是你管了，请人也不是你请的，什么样的制度保证Hire & Fire？

我想在座的都会碰到这样的问题。

我跨过这个阶段，现在我们四万五千名员工，但是当时我们没有想象到我们会有四万五千名员工，今年负责我们电商业务的人只有一万人，一万人是什么概念？沃尔玛三万亿是二百三十万人做到的，如何用最少的人，最优秀的组织架构，这是我们大家去思考的，这个板斧必须要有。

第二，技术和产品。现在是进入技术的时代，技术如何变成产品，产品和技术如何结合，技术和产品的结合如何形成一个良好的商业模式，这个也是极其关键的。

第三，就是CFO。小公司的时候，你要的是一个会计，最小的时候是一个出纳，后来是会计。到后来你需要并购，你需要投资，你需要融资，各种事情，而且优秀的CFO一定是一个Business Leader（编者注：商业领袖）。

这些板斧在公司成长过程当中，也许有人跨过了，但是跨过之后怎么去完善，这门课必须要有。

没有组织、文化、人的训练和招聘，除Fire（编者注：解雇）以外，告诉大家，你们就算做大了，都不会成为一个受人尊重的企业。

你们会很有钱，很能干，但是不受人尊重，因为你缺乏了组织、文化和人。

小公司里用谁为主，用什么样的人能让你活起来，大公司是开谁为主，你开掉谁，就是你不要什么，这样大公司才会成长。大公司要学会开人，小公司要学会请人，每个阶段的用法都不一样，这些东西我认为是我们要学的。

另外有几门是必修课，这个学校很多东西还是不一样的，我们可能请一个西医讲怎么开刀、怎么诊断，我们可能请一个将军讲作战部署，请一个优秀的足球教练讲足球的布局。

这些东西听起来跟你做生意一点关系没有。

如果在座的各位来到这儿学习生意技巧、商业技能，那说明湖畔大学办错了，因为你们一定是很懂得技巧才会走到今天。但是要走到未来，光靠技巧是不够的，必须强迫自己学习一些其他优秀体系里面的思考，这些是必修课。

柳传志来讲课也好，郭广昌来讲课也好，我们谁讲，都是选修课，你们来不来没关系，你们愿意，有时间来听听，没有时间来，不听，没有关系。但是有些必修课，虽然听起来跟商业一点关系都没有的，但是今天不把这些东西装在你的脑子里，不装在今天公司成长过程里面，你一定走不远。

大部分企业家走到五六十岁，企业才开始说儒释道思想，其实他为了养老。企业也要养的，儒释道思想也好，西方哲学思想也好，你在三四十岁就开始懂的时候，你不需要到六十岁才干这个东西。企业更是需要把这些东西加进去。

我们把这个学校慢慢的尝试、慢慢的摸索，每三年我们来重新Review一下我们的课程对不对、我们的老师对不对、我们的招生流程对不对。

要Build to last ，不要Build to sell

我想告诉大家，不管怎么样，今天在座很多人被录取，也有很多人很遗憾不一定被录取，但是你不是不好，面试的你们坐在那边听听，心里也会发虚一下，因为确实都很棒。

我不是安慰大家，你们走到今天已经很了不起了，而且我们也希望大家毕业以后，也可以成为湖畔的保荐人，能够成为湖畔的建设者，这是我想跟大家交流的。

总而言之一点，这个学校一切都刚刚开始，而且我们今天有点名气，但我们还是虚名。我们的校董来上课，每个人都非常认真，无论是沈国军也好、郭广昌也好、柳传志也好，都是非常认真的准备这些课程。

讲得好与不好没有关系，我也觉得自己讲得一般，处女作永远挑剔，绝大多数人做企业，挑剔自己、挑剔别人，不挑剔，大家不会进来。

另外我们希望大家来完善我们的体系，我们上午确定了我们大楼的建设，百年基业，从大楼建设开始。

三百年的大学，在中国我们想建一所这样的学校，如果你这次不能加入，希望你下一次再来。如果你下一次不来了，你也给我推荐一些人来，你觉得很了不起。我们几年前有一个想法，这个大学的学生，十年以后如果中国有十大经济人物，其中三个人是我们的人，湖畔出去的；二十年以后，基本上是八个人；三十年以后，只有一个不是我们的。

我们在三百年内，要培养至少三十万个企业家，当然我们还会开CTO班，因为技术变得很重要，还要开CPO班，CFO班。

今天我们看了那么多二代接班，二代是很复杂的事情。我们湖畔招聘的员工和同事希望Build to last，我们不喜欢硅谷文化，我不欣赏的东西不一定是坏的东西，硅谷做的东西，第一天瞄准是卖给谁了，是Build to sell，我们是为了基业常青（Build to last）。

中国没有比现在更好的机会，因为中国经济在转型，如果不转型，在座没有机会了，未来几年经济一马平川很顺风顺水，不需要你们这些人了，猪都被风吹上去了。

转型期间是出企业家的时候，新技术革命到来的时候，是出企业家的时代。

你要知道你的对手是谁，你要知道你的榜样是谁。湖畔想办这样一个学校，你一定要让我讲出条理、规章、制度、体系，没有，我们今年刚刚准备迈入第三年，我们三年一次Review，十周年的时候，我希望这个学校与众不同，五周年的时候我们在这儿搬家，我们到新园区去了。

以上。

本文来自21世纪经济报道，为2016年12月28日马云在湖畔大学第三届学员面试的演讲。此处转载仅作分享之用，感谢马云校长和祝乃娟编辑的分享！如涉及版权问题，请即时告知本号处理。

转型期间是出企业家的时候，新技术革命到来的时候，是出企业家的时代。马云说，中国没有比现在更好的机会。你怎么看？机会又在哪里呢？视野成就未来，欢迎加入仁达青藤研讲院——一个企业家在这能随时随地享受交流、分享和自我提升的平台！

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主讲老师介绍

王吉鹏，著名管理学者，集团管理权威专家，中国顶级管理咨询机构——仁达方略管理咨询公司董事长，长期从事大型企业管理实证研究与咨询，善于把握管理规律与实践特征，首创“集团管控”和“企业文化落地”，系统研究并形成了体系独特的“多元化战略”理论和“产融模式”的咨询方法，其全新的实证性理论体系与建设方法被广泛地应用到诸多著名集团企业管理实践之中，受到企业界和学术界普遍的认可和推崇。

王吉鹏先生担任国内多所知名商学院的客座教授，著有《战略实论》、《集团管控》、《企业文化建设》、《管理感悟》等个人专著数十部，并主持出版了企业战略、集团管控、企业文化、人力资源等系列图书。

其领导的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、交通部海事局、中航油集团、中粮集团、中国五矿集团、中国南车、中国航天科技集团、中国长江三峡集团、上海大众、国机集团、美的集团、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、晋煤集团、北京金融街等数百家国内知名大型集团公司及英博啤酒、英美烟草、三星电子等多家国际集团提供过专业咨询服务。

长期为清华大学、北京大学、浙江大学等众多知名高校、集团企业党校及高培中心授课，且兼任多家大型企业管理咨询顾问。

艾晓光

仁达方略总经理，战略与集团管控、组织与人力资源、企业文化与文化融合专家，主持参加多个大型集团企业组织变革和集团管控咨询项目，兼任多家大型企业集团外部管理顾问和独立董事。

俞柏青

仁达方略项目总监，集团管控、文化品牌、企业文化专家，七年大型集团企业从业经验，八年企业管理顾问从业经验，具备在复杂环境下推动大型企业组织变革所需的职业素质和驾驭能力。

周厚强

仁达方略项目总监，企业战略、集团管控、品牌规划方面的专家，十八年政府研究员、大型民营企业总经理工作经历，参与多个大型集团企业组织变革和集团管控咨询项目，在战略管理、投资管理上经验丰富。

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仁达方略项目总监，企业文化、品牌建设专家，有十年管理咨询行业从业经验，曾主笔编著企业文化案例书籍：《山高人为峰——红塔文化管理最新发展》《贵是一种态度 ——贵州中烟企业文化哲学思辨》等。服务过包括中国印钞造币总公司、中储粮总公司等在内的众多大型企业，管理咨询经验丰富。

吴军光

仁达方略项目总监，集团管控、战略规划专家，十五年大型国企、外企、私企工作经历，九年从业经验，负责咨询的项目涵盖：企业战略、战略目标分解、组织定位、管控、企业文化、流程、责权体系等多个方面，对企业面临的各种问题有独到的感受与认知。

解世鹏

仁达方略项目总监，企业文化、人力资源专家，曾获得高级经济师、高级企业文化师、一级企业人力资源管理师、国际职业培训师(高级)、国际注册管理咨询师等认证，拥有丰富的管理咨询经验。

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仁达方略项目总监，中国管理大数据专家、精确营销管理咨询专家，西安交大统计硕士毕业，十五年研究咨询经历，曾任国内多家知名研究咨询机构研究总监，主持和参与过一百多个研究咨询项目，擅长发展规划、管理咨询、策略开发与调研分析。

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李明

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喻非

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