克服有限理性，回归企业本质

看到中冶科工集团以“聚焦主业”战略为引领的扭亏增盈管理这个案例，首先替他们感到高兴，表示祝贺；同时也希望有更多的企业能够像他们一样，在新常态下实现企业的良性发展。但是，话不说不清，理不辩不明。案例是动态、鲜活、多变的，而隐藏其后的规律则基本是是永恒不变的，想成功的企业学习，如果只看表而不见里，盲目地照抄照搬；知其然而不知其所以然，就会东施效颦，伤害企业。传播企业成功之道，必须搞清楚成功背后的规律。

理论界有个说法叫做有限理性，就是说企业在做战略决策的时候，或者是进行项目可行性研究的时候，都会去做详尽的论证分析，得出一个可行的结论，看上去是理性的选择和决策，但实际上极有可能陷入有限理性的困境，即只是一种局部范围内的自认为可行。比如我们看到房地产行业盈利能力强，就去做房地产，这基本就是有限理性，因为房地产赚钱，问题是你能不能赚到钱，还有就是房地产赚钱，你也能赚到钱，问题是你该不该去赚房地产的钱。中冶科工集团介入到造纸等行业，在此之前必然是有一个过程详尽、论据充分的论证，但是这个论证本身可能就是是有问题的，犯了有限理性的错误。道理很简单，因为作为科工集团，背离自身的核心能力，远离优势产业的价值链，去做造纸等业务无论从产业选择、价值链组合还是商业模式，都脱离了企业的本质业。实际上中冶科工集团所做的增效的工作，在摆脱所谓“三座大山”方面，归根结底就是从战略上回归了企业常识，回归了企业本质。

细读中冶科工集团的案例，结合仁达方略管理咨询公司最新的研究，我们可以输出以下观点：

首先，从战略上看，企业要有合理的产业组合，不能以单纯的利润追求为导向，哪个产业赚钱就介入哪个产业，而无视行业自身的规律和企自身业的能力。这方面仁达方略有一个“集团定位”的研究成果，简单说中冶科工集团就是从产业集团过快地过渡成为产业投资集团，从而力有不逮，只能退回来重新开始。目前的“四粱八柱”战略，仍然有可能是结构决定战略，而不完全是战略决定结构，建议中冶科工再深入论证，务求更加精准有效。

其次，从业务本身来看，比如企业做了减员、资金控制、集团管控等等管理工作，这些管理举措对企业增效起到了十分积极的作用。但事实上，人不能渴了再去喝水，很多基础管理不能因为企业陷入了亏损才去做，应该是每时每刻都要做，不论是盈利的时候，还是亏损的时候。在经过了中国经济高速发展的旧常态之后，企业要从原来习惯于粗放式、经验式、自我陶醉式的管理中猛醒过来，无论旧常态、新常态，企业都应该树立理性的、科学的管理意识，切实把握管理规律和原则，恭而行之。现在中国经济步入新常态了，各方面面临的压力都很大，中国企业在管理上曾经一味地向美国学习，向国外学习，盲目崇拜，一味地造英雄，现在潮水退了，露出了企业的本质，才知道原来的管理模式有多盲目，有多粗放。管理也是生产力，这一判断在当下具有更加特殊的意义。

第三，企业不能等经营业绩不好的时候，才去想怎样做战略调整，才去想怎么才能改善管理水平。企业在管理上应该时刻战战兢兢，时刻如履薄冰。我经常讲的一句话是：经营解决“多和少”的问题，管理解决“生和死”的问题。我们很多企业经常为了“多少”，为了追逐利润，而忽略了“生死”。好在中冶科工集团做出了这样一个榜样，抛弃了“多少”的桎梏重新焕发了生机，希望我们更多的企业能够早日认识到这一点。

作为企业，盈利是首要使命，然而大部分央企除此以外还承担了特定的国家使命。比如中粮，承担了国家粮食安全战略使命，但是他们在经营管理上也是一度处于产业组合混乱的状态，为了盈利，并购了很多和主业关系不大的产业领域，现在终于认清了问题，重新调整了战略和架构。对于中冶科工来说，是中国钢铁工业的开拓者和主力军，承担了相应的国家使命，结果为了赚钱介入造纸业，盲目兼并重组，导致产业组合混乱，负担过重，最后主业、辅业都陷入泥沼。

中冶科工的案例强调的是“聚焦主业”，这里面文章很大，搞不好就会栽跟头。按照仁达方略的研究，如果你是产业集团如宝钢或中冶科工，你的主业在限定的产业范围之内，重点是做好价值链组合和商业模式选择，有所谓的“主业”。但是，还有的集团企业本身是投资集团或控股集团如华润或中信，他们主要关注的是产业的组合和新的投资机会发现，从产业角度看就没有所谓的“主业”，他们只需要聚焦于相对固定的投资理念。

不说太多了。全球化和国内的改革发展都逼着企业审视规律，认清本质，中国的企业在螺旋式上升，每一点进步都是可喜的，每一个案例背后都饱含了当事者睿智的思考、痛苦的抉择和艰苦的努力，祝福他们取得更大的成绩。也希望有更多的企业能认清规律回归企业本质，良性发展，共筑中国梦！

                           （本文发表于中文核心期刊《企业管理》2016第期）