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文章来源:本站原创 | 发布时间:2013-06-27 | 文字大小:【大】【中】【小】 | 浏览量:5568
集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题,里面包含很多内容和考虑因素,但各内容和子议题间既相互关联,又有自己相对独立的系统。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上,提炼出集团管控体系咨询的一整套流程和方法论。
集团管控体系包含四个核心和关键的组成部分,且这四个组成部分具有内在的关联性和逻辑性。同时这4个组成部分也是建立或变革集团管控模式的4个阶段。(四个阶段的图释详见仁达方略集团管控系列丛书之《集团管控》一书)
1.第一阶段:集团企业组织模式选择
通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种,也可能是几种模式的适当的综合。
具体到特定的企业集团,则需根据企业的实际经营情况,未来业务走向,领导风格等诸多因素,进行科学的选择和设定,在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时,有效驾御集团快速扩张中的各种管理风险。
2.第二阶段:集团组织模式的确立
第二阶段的内容包括3各主要模块:集团下属企业治理结构、总部功能定位和组织结构设计。集团组织模式的确立,将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位,并进一步明确了各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位,无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战,因此,有必要通过组织结构的调整和优化设计,将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来,以支持集团组织模式的有效实现。
3.第三阶段:责权体系和关键管理流程设计
第三阶段的内容包括两个主要的模块:责权体系和关键管理流程设计。在组织结构中,虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责,但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此,这一阶段,将在新的组织架构下,梳理、优化关键管理流程,明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点,并明确各岗位的责任范围和承担方式,同时赋予相应的权限。
4.第四阶段:业绩评价体系
在理顺了管理模式和组织架构,清晰了应负责任和相应权限后,为确保新的管理架构能切实有效的运转,并促进与之相适应的行为和观念,针对主要岗位应通过业绩合同的方式,进一步明确责任,岗位要求和期望,并通过科学设定的关键业绩指标,予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法,包括EVA、BSC、MBO等,仁达方略将根据企业实际情况,科学选用有关的方法。
综上所述,在集团管控体系设计项目中,一共可以分为四个阶段,这四个阶段的具体模块的内容,我们将在以下的章节里详细论述。
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