央企企业文化建设的四大问题

自2005年国资委下发《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》以来，虽已有近8年的时间，但通过仁达方略最近的一份调查发现：央企的企业文化建设似乎已经走进了一条“死胡同”，走不来出了。原因何在?仁达方略认为，以下四大问题阻碍了央企的企业文化建设之路。

问题一：企业文化建设理论缺乏创新

在世界多极化和经济全球化的新形势下，央企企业改革进入关键时期，进行企业文化建设的理论创新是做好央企企业文化建设的关键点。

但目前谈论央企企业文化的文章和书籍，大都从案例入手，谈的是央企企业文化建设的细节、做法，细品之下，其关于央企企业文化建设的内容模糊，逻辑不清，对央企企业文化的特点认识不到位，更缺乏理论高度。因此，在某种程度上，我们可以说央企企业文化理论落后于实践，这也是制约央企企业文化建设的根本问题，须尽快解决。

问题二：企业文化建设不能踏踏实实“回炉”

仁达方略服务央企的过程中，很多企业文化建设者都会提出这样的疑问：文化理念体系我们也有了，口号我们也喊了，司歌我们也唱了，标幅我们也贴了，员工活动我们也搞了，所有与文化建设有关的事项我们都认认真真地做了，但为什么我们企业的业绩、核心竞争力都没有变化呢?下一步我们的企业文化该如何建设?产生这些疑问的原因有三方面。

一是企业的文化理念体系缺乏针对性。因没有经过企业价值导向的论证，央企的文化理念体系无法担当传承基因、引领方向的作用，员工不知道这样的体系树立后对企业的经营管理意味着什么。

二是理念体系没有说清“如何做”。例如某著名钢铁公司的创新理念：“今天永远是明天的起点”，员工看到，会想到创新吗?应该在哪些方面、如何创新?再看责任理念：“在岗一分钟，敬业六十秒”，同样空洞，看了之后仍不知如何负责任，等于没说。团队理念更是如此，“像钢丝绳一样拧成一股劲”。把这样的理念传递给员工，员工只能不知所措，谁知道如何与别人“拧成一股劲”?还有些诸如团结拼搏等理念，虽具备一定的指导性，但指导方向不明确，员工搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼?

三是对于理念体系“落地”的理解不够，很多央企的理念体系“落地”规划或步骤多数都集中在“宣贯”上，缺乏真正的“能力绩效”提升规划和措施，导致员工觉得企业文化与自己联系不大。

面对这些问题，央企的企业文化建设者应针对现状重新进行全面的企业文化诊断评估，了解企业现有企业文化的实际状况。然后，根据诊断结果重新提炼符合企业和行业特色的核心价值观念体系和理念等，制定真正的“能力绩效”提升规划和措施。

问题三：组织体制“先天不足”

央企其实并不是市场中真正意义上的企业，而是一种“类企业”。经过多年改革，央企已基本退出竞争性行业，收缩在基础性行业，这些行业因历史原因长期为央企所控制，形成了超大型自然垄断企业。此外，央企还被赋予了较多行政性职能，有的代表政府，有的代表行业。最为突出的一点是，央企与其管理者都有行政级别。

央企组织体制的“先天不足”问题，短时间内无法彻底解决，但也有一些改善的方法。

一是尽量完善央企的法人治理结构。规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。

二是妥善解决企业文化与实际工作“两张皮”的问题。首先要清晰全员对于企业文化的认识，其次要有组织保证，有适当的工具、方法论来开展工作。可以肯定的是，企业文化绝对不是企业文艺，不是几次活动就能顶替企业文化建设工作的。

问题四：企业文化缺乏转化

面对高权力距离指数的央企，文化的形式需要发生逆转。权力距离指的是一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大;接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。一些亚洲国家的权力距离普遍比西方国家的权力距离要大，这一点从沟通方式上也能看出来。中国人说话的最大特点就是“不明言、善点拨”，只有听话者足够重视讲话者的深层意思，沟通才能有效进行，这要求讲话双方都要有足够的时间来揣测对方背后的意思。在央企中，这种权力距离体现地更为“淋漓尽致”。

文化是一种力量。不适合的文化对一个组织有着致命的杀伤力，而优秀的文化却可以让它焕发新的生命。改变一个组织的文化有多难，也许改换一下说话的方式就有效了。变革一个组织的文化的作用有多大，它甚至可以避免飞机失事!

大韩航空原来一直是全球空难率较高的航空公司。为此，美国国家交通安全委员会对此事进行调查，调查结果让人惊诧不已：大韩航空事故频发的“罪魁祸首”——韩国人的高权力距离!高权力距离导致了大韩航班的沟通不畅。如副驾驶想说，“今天天气很差”，若直接把情况说明，机长会根据实际情况进行判断，并作出决策。但由于权力距离大，副驾驶怕说错话给上级留下不好印象，会绕弯子说：“今天天气没有昨天好”。这样在面临紧急情况时，机长要同时处理很多信息，如果弯子再绕大一点，机长可能当作不重要信息过滤了。因此，大韩航空在面对紧急情况时，由于权力距离过大造成沟通不畅，致使飞机事故颇多。

而后，大韩航空邀请了德尔塔航空公司的戴维·格瑞博管理运营。格瑞博将大韩航空公司的工作语言变为英语，每位驾驶员要想继续任职，必须做到英语流利。由于英语本身表达直接，很容易将关键意思说清楚，机长也能把最关键的信息听清楚，在紧急情况时就能快速处理问题。自此，大韩航空公司很快转变成世界一流的航空公司。

大韩航空的例子体现了文化对于一个组织的重要作用。任何问题首先要找到文化根源，要通过激发文化本身的力量来解决问题。大韩航空并非不重视文化，相反，他们是将一种不适合大韩航空的高权利距离文化渗透得过于深入，从而导致沟通不畅，造成高空难率与高飞机损失率。针对导致出现问题的文化根源，文化的形式需要发生逆转，文化的力量需要诉诸于技巧。正如格瑞博的管理举措于大韩航空而言，实为对症下药之举。