国有资本投资公司和运营公司对出资 企业的管控方式和管控能力重塑

背景

该国企是某大型央企集团企业，被国务院国资委确定为首批国有资本投资公司试点单位，成为国家授权经营国有资本的公司制企业。希望通过试点，为深化国企改革探索可复制、可推广的经验。

挑战

该集团最近几年的发展速度、经营绩效不如竞争对手。离行业领先的企业差距较大。且由于集团业务结构复杂，行业差别很大，在转变为国有资本投资公司后，对出资企业的管控难度将加大。据此，试点改革后，集团总部到底应该具备哪些职能和能力，应建立什么样的管理机制，都是困扰该集团领导的问题。

方案

按照“小总部、大产业”“集团化、专业化、差异化”的原则，重新梳理总部的只能，加强监督，建立与管资本相匹配的集团总部管理架构，针对下属企业特点实行差异化管控方式，丰富管控手段，强化管控能力。

（1）集团总部实行以战略为核心的管理，通过战略的制定、分解、实时监控、绩效考核实现战略闭环管理。总部的只能集中于战略管理、投融资管理、监控管理、绩效管理四大职责。并据此优化集团总部组织结构。

（2）以本轮国企改革为契机，尤其是结合混改、明确党组织在公司治理结构中的法定地位，优化完善下属企业治理结构。从治理结构、治理主体选择、智力边界范围及治理机制四个方面着手，实现企业法人治理的优化，清晰界定各治理层级的权责界限，并明确党组织在公司治理结构中的法定地位，明确党组织的决策权限、参与决策的权限及参与的方式。

（3）根据下属产业板块的行业特点、管理成熟度，实行差异化管控，具体体现在集团总部各项职能在总部和下属公司的权责界面划分上，并根据下属企业的管理成熟度的变化实行动态调整。

（4）通过战略回顾、预算管理、风险预警、绩效考核、大监督等手段，丰富对下属企业的管控和监控手段，提高管控效率和效果。