路桥行业集团管控咨询案例

项目名称：S省某路桥建设总公司集团管控咨询项目

项目时间：2006年3月—7月

项目背景：

该路桥建设总公司始建于上个世纪60年代初期，是专业从事公路工程施工，兼房地产开发、新型建材生产于一体的股份制企业。公司拥有国家公路工程施工总承包壹级、公路路面工程专业承包壹级、公路路基工程专业承包壹级资质，有对外承包工程及劳务合作经营权。总公司下设房地产开发有限公司、新型建材有限公司、海外制药有限公司等子公司，是一个跨区域、跨行业的大型集团公司，年销售(工程额)收入达20多亿元。随着企业规模的扩大和下属控股、参股公司的增多，公司高层领导感到了前所未有的压力：集团公司战略协调性差，协同效应难以发挥;冲突，内部资源争夺激烈，整体效率不高;风险管理缺位，母公司风险被显著放大，对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低;母公司规模过大，效率亟待提高等，这些问题时刻困扰着公司的高层管理者，正在这时公司老总偶然看到了仁达方略咨询公司董事长王吉鹏著的《集团管控》一书，于是豁然开朗，马上飞到北京与仁达方略的集团管控顾问们进行面谈，几经磋商与仁达方略咨询公司达成了合作协议。

咨询成果：

仁达方略咨询顾问们进驻公司后，利用仁达方略开发的各种集团管控诊断工具对公司进行了全面诊断，剖析出该公司存在的深层次的问题：集团在各产业中、各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应;集团公司权责分配不尽合理，界定不清，灰色空间大，各方积极性没有充分激发;由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配;缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高;集团公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。基于此仁达方略提出了清晰的解决方案：建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系;优化集团管控模式，调整并明确集团公司职能和权利划分;在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优;母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管;从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力;从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络。

客户评价：

仁达方略的顾问们给我们带来的全新的管理思想，管理方法，特别是他们扎实的专业功底、严谨的工作态度与忘我的工作热情，给我们留下了深刻印象。项目过程中，顾问们深入企业实际，从战略文化、集团管控、组织结构、流程制度等角度提出了具体可操作的解决方案。