建筑央企“十五五”：指挥棒换了，肌肉记忆还能用多久？
文章来源：本站原创 | 发布时间：2026-11-03 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:17
【本文导读】
【前言】
中央企业“十五五”发展规划正式印发，80项重点产业实物量指标、106项产业发展行动，打通“规划—计划—项目—评估”全链条，标志着国资国企的考核指挥棒发生深刻转向：弱化营收、规模、产量等传统规模类指标，将增加值、EVA、战新产业增加值、功能价值、品牌价值置于评价体系的核心位置。过去依靠扩产能、铺摊子、做大规模的增长路径，已经难以适配新周期的要求，“强基固本、扩能提质”成为所有央企共同的命题。
本系列观察文章，围绕装备制造、信息通信、化工新材料、冶金、能源、建筑、汽车、医药健康、交通物流、军工十大央企板块，延伸至省属国企、央企总部组织变革两大维度，没有停留在政策条文的复述，而是立足行业现实经营数据与改革实践，撕开规模光环之下隐藏的结构性矛盾。
贯穿全部篇章有三条共通主线：一是纠偏，破除规模崇拜，不再把产能、合同额、吞吐量、销量当作终极答案，重新确立产业控制力、自主替代率、现金流、真实价值创造的评判标准；二是补漏，正视基础研究投入结构失衡的共性短板，跳出应用层改良，向根技术、底层材料、核心算法攻坚，区分“把产品做好”和“掌握底层原理”；三是提升，推动重组、投资从简单财务并表走向能力并表，不追求数字好看，追求关键环节自主可控。此外几乎所有行业都遭遇一组共性张力：国家战略使命的长周期属性，与EVA年度短期考核之间的冲突，差异化、长周期考核能否落地，决定“十五五”诸多改革目标能否真正落地。
“十五五”不是一场简单的指标达标运动。对于国企而言，真正的考题不在规划文本之上，而在实物指标、技术里程碑、供应链韧性的现实检验之中：整机产量再高，要看关键环节是否握在自己手中；基建、算力、通道建得再多，要看沉淀下多少属于自身的核心能力；营收规模再大，要看能否穿越外部技术封锁与市场周期。
这套系列文稿，试图跳出报表数字，追问数字背后的真实能力。希望能够为理解本轮央企改革逻辑、辨析不同行业转型痛点，提供一份务实的观察视角。
【正文】
中央企业“十五五”发展规划已经正式印发。对建筑央企来说，真正的冲击不在于任务清单变长了，而在于评价它们的尺子换了。过去几十年，建筑央企的荣耀写在“新签合同额”上，肌肉记忆是“拿标、垫资、干活、再拿标”。但规划把增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业增加值、品牌价值五类指标摆到考核核心，明确弱化营业收入等规模类指标。发布会披露的数据本身就是一种警示：1—8月中央企业增加值7.2万亿元、利润总额1.8万亿元，营业收现率提高3个百分点，经营性现金流净额同比增长22.1%——考核看重的是“有现金流的利润、有价值创造的增长”，不是合同额纸面上的热闹。
问题不在于建筑央企不知道方向。翻开各家“十五五”谋划，城市更新、战新产业、数字化、海外，几乎每一家都写了。问题在于：写进规划的东西，和真正在做的事情之间，隔着一道“组织惯性”的墙。规划用80项重点产业实物量指标和106项产业发展行动锁死执行，建筑央企若还停留在旧逻辑里，规模越大、EVA越难看、风险敞口越大。
一、纠偏：考核重心从“新签合同额”扭到“增加值与现金流”
建筑央企最根深蒂固的经营惯性，是围绕新签合同额、营业收入排座次。这套逻辑在增量时代行得通——谁拿的标多、铺的摊子大，谁就是赢家。但“十五五”规划把增加值凸显出来、弱化营业收入，本质是把企业从“比营收盘子大”引向“比实际贡献高”。建筑央企的纠偏，要落在三个具体动作上。
一是把“两金”压降从财务口径上升到战略口径。应收账款和存货长期高企，本质是“垫资换规模”模式的报表化。EVA对占用资本的扣除是刚性的，垫资越多、资本占用越大，EVA越难看。建筑央企必须把“两金”占营收比重、项目全周期现金流回正时间，作为比新签合同额更靠前的考核指标。中国中铁把“创效益、增现金”与“拓市场、稳经营”并列，方向是对的，关键看这条是否真正压过了合同额排名的惯性。
二是压缩低毛利、高风险的“水分业务”。发布会明确要“坚决压缩低毛利贸易等水分业务”。建筑央企名下大量物资贸易、供应链类子公司，营收贡献大、利润贡献小、风险敞口大，正是“三压减、两提升”中压减法人户数、压减亏损子企业、压减非主业无收益参股股权的重点对象。这些业务不压，增加值上不去，现金流也好看不了。
三是把投资类项目的边界划清。建筑央企过去靠PPP、片区开发等投资拉动施工，形成大量长期应收和表外负债。规划强调统筹发展和安全、精准管控债务总量和结构。建筑央企必须对存量投资类项目做一次穿透式盘点：哪些靠自身经营现金流能覆盖、哪些依赖政府付费、哪些已实质形成风险敞口，分类处置而不是继续滚动。一个项目干完，应收账款挂三年、现金流为负，它在EVA口径下就是负贡献，新签合同额再大也填不平这个坑。
二、补漏：战新产业最怕“有占比、没实体”
规划给央企设了一道硬杠杠：到2030年战略性新兴产业增加值占比再提升5个百分点。建筑央企在这道杠杠面前，有一条天然的“作弊路径”：参股。投几家新能源公司、设几只产业基金、跟投几个高科技项目，报表上拼出战新产业营收占比，数字过得去，但增加值贡献、技术控制力、产业主导权，一样都没有。规划明确国有资本“三个集中”，强调“控股权或控制权”——参股一堆小公司凑不出产业势能，参股不控股、跟投不主导，正是最该纠的偏。
中国铁建的做法值得注意：明确8大战新产业、24个重点领域、80个细分赛道，成立7个产业技术研究院，目标是“一个研究院带动1至2个工程局转型升级”。这个逻辑成立——用研究院作技术锚点，让工程局作场景入口，把战新产业从“投资组合”变成“能力延伸”。竹基产业、氢能、低空经济这些赛道，如果只是参股，工程局拿不到技术；由研究院主导、工程局落地，技术和场景才绑在一起。
建筑央企战新产业最大的优势恰恰在“场景”。重大工程是最好的中试平台，施工一线是最真实的应用现场。规划提出“在产业项目中内嵌研发任务、在科研项目中明确产业目标”，这正是建筑央企的强项——问题在于过去工程干完、研发没留下，数据没沉淀、标准没提炼、专利没布局。建筑央企应当把重大工程配套的研发投入单列核算、单独考核，把“干一个工程、出一批成果、带一支团队”变成制度安排，而不是项目部的副产品。每条战新产业链上只放一个“链主”，要么控股一家有技术门槛和场景落地能力的实体，要么就不投。
三、提升：城市更新和“六张网”不是新签合同额的替代品
八大建筑央企集体押注城市更新，这是2026年最显眼的行业信号。中国铁建把城市更新定义为“必须打赢的硬仗”，中建一局拿下深圳罗湖棚改项目，中建六局一季度城市更新中标近百亿。动作很快，但动作快不等于逻辑对。
建筑央企做城市更新，最容易滑回的路径是：把它当成又一个“工程”来干。拆迁、建设、交付、走人，收入确认在新签合同额里，利润薄得像纸，现金流被垫资拖垮。这和过去做传统基建没有本质区别，只是换了个名字。规划对公共服务领域的定位是“支撑保障”，要求“当好运营商、服务商、系统集成商”。城市更新的真正价值不在拆建环节，在改造后的持续运营——物业费、停车费、租金、社区服务，这些是能产生经营性现金流的收入。中国建筑提出“咨投建运”综合优势、当好“城市合伙人”，方向是对的。但“合伙人”意味着共担风险、共享收益，不是干完活拿钱走人。从“建造商”到“运营商”的跨越，真正的分水岭是有没有能力把一次性的工程收入，转化为长期运营资产；检验诚意的指标，是运营收入在营收中的占比。
“六张网”年度投资约2万亿元，建筑央企是主力。但规划对“六张网”的落脚点说得很清楚：当好运营商、服务商、系统集成商。水网、城市地下管网、物流网，恰恰是运营属性强、现金流稳定的领域。建筑央企如果还是“建完就走”，等于把最有价值的部分让了出去。从“建网”走向“建网+运营”，既是改善现金流结构的现实路径，也是提升功能价值的直接体现。
四、AI：别用旧姿势接新任务
AI的处境与城市更新类似。发布会披露的标杆是宝武“AI炉长”实现全流程AI控制、年经济效益千万元级。建筑央企的AI应用，更多停留在安全帽识别、进度看板、塔吊监控这些外围环节。规划要求“加快推动人工智能在生产一线特别是核心环节的规模化落地”，核心环节是什么？是施工组织优化、造价与供应链智能决策、质量缺陷的自动识别与追溯。这些环节的AI化，需要的是用自身海量工程数据训练出来的行业垂类模型，不是采购标准化AI盒子能解决的——很多厂商对外售卖标准化AI硬件，并不适配施工现场五花八门的场景，买回来只是“项目”，沉淀不成“资产”。
中国铁建提出“深化拓展‘AI+’专项行动，推动人工智能与传统产业全过程、全要素深度融合”。这话落到实处的标志，不是发布了几个AI应用场景，而是看AI是否进入了项目的成本决策和工期决策环节。外围应用是“展示”，核心环节才是“能力”。更进一步，建筑央企应当把AI应用中的隐性经验制度化：老师傅的工法判断、老造价师的报价直觉，如果没有在制度层面完成知识归属与权责确认——没有匹配的职级、对应的激励、知识传承认定机制——人一走，经验就带走一半，留下的只是一套能跑但难以自主进化的系统。省人是小账，能力沉淀才是大账。
五、执行：让规划从“墙上挂挂”变成“账上算算”
“十五五”规划最鲜明的特点之一是刚性执行：80项重点产业实物量指标、106项产业发展行动、重大项目库，打通“规划—计划—项目—评估”全链条。这对建筑央企是一个明确信号：规划不再是写给人看的报告，是要拿数据对账的任务书。
建筑央企建立闭环管理机制，至少要做到三点。其一，考核指标要分层。集团层面盯增加值、EVA、战新产业增加值占比、运营收入占比；子企业层面盯项目全周期现金流、资产回报率、市场化收入占比。子企业负责人的薪酬，应跟那块业务的资产回报率、现金流、市场化收入占比挂钩，而不是跟集团合并报表规模挂钩——给能打仗的人一块清晰的战场、一个对赌的契约、一条退出的通道。其二，实物量指标要落到项目。战新产业不能只报营收占比，要报控股实体的数量、技术成果的转化数、场景开放的落地数。其三，投资决策要设负面清单。哪些领域不投、哪些项目不接、哪些参股不跟，提前划清边界，比事后审计追责更有效。
建筑央企“十五五”面临的根本矛盾，不是市场没了。城市更新有十五万亿级规模，“六张网”有两万亿年度投资，战新产业有明确的占比要求，机会并不少。矛盾在于：机会的性质变了，而组织的肌肉记忆没变。过去的机会是“增量”——修更多路、盖更多楼、接更大的标，靠的是拿标能力和垫资胆量。现在的机会是“存量提质”——把已有的城市运营好、把传统的建造升级好、把战新产业做实，靠的是运营能力、技术控制力和现金流管理。
考核指挥棒已经换了。增加值取代营收，EVA取代合同额，战新产业增加值取代参股数量，实物量指标取代定性表述。建筑央企如果还在用旧姿势追新指标，追到的只是数字，丢掉的才是价值。纠偏要快，补漏要实，提升要准——这三件事做不好，“十五五”的五年，就是被价值考核反复敲打的五年。
