2025年7月，国务院国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》，要求中央企业“加大品牌建设专项资金投入，探索建立品牌投入与企业经营收入、利润水平相关联的投入机制”；“鼓励有条件的企业设立品牌建设专门机构、专职部门，推进品牌建设专业化、体系化发展”。2026年5月，国资委进一步成立中央企业品牌实验室，将品牌资产管理正式纳入“国家级标准化通道”。

政策层层加码，品牌建设从“软任务”变为“硬指标”。然而，品牌建设专业性强、涉及面广，央国企不可能完全靠内部力量完成。咨询服务机构、品牌价值评估机构、排行榜发布机构——这些“外脑”如何善用，成为摆在每一家企业面前的现实课题。

一、用而不靠，借而不赖：使用外脑的基本原则

央国企使用外部服务机构，首先要确立一个基本立场：外脑是工具，不是答案。

品牌建设的核心战略判断——品牌与主业的关系、品牌架构的设计、品牌价值的核心主张——必须由企业自身基于战略使命做出。外部机构的价值在于提供专业方法、行业洞察和第三方视角，而非替企业“做决策”。正如仁达方略在服务央企品牌架构建设时所指出的，品牌架构建设本质上是“一场战略级、系统性的变革工程”，外部机构可以贡献方法论和案例参考，但变革的方向和节奏必须由企业主导。

这一原则同样适用于价值评估和排行榜的使用。不可否认，部分企业片面将“上榜”“排名”当作品牌建设的核心追求，甚至从未开展过任何品牌价值管理工作的企业，刚起步就急于挤进各类知名榜单——“这无疑是对品牌价值管理工作的巨大误解”。品牌建设需要日积月累、久久为功，榜单排名是品牌价值的外在体现，而非品牌建设的目的本身。

二、一个根本性的认知前提：央国企品牌首先是“集团品牌”

在讨论央国企如何使用外脑之前，必须厘清一个基本认知：央企的品牌，绝大多数是集团品牌，而非产品品牌/服务品牌。

仁达方略在长期研究中提出，集团品牌与产品/服务品牌遵循完全不同的逻辑。产品/服务品牌面对的是消费者，核心任务是占领消费者心智、驱动购买决策，其管理主体通常是营销部门，传播手段以广告、公关、促销活动为主。而集团品牌面对的是政府、投资者、合作伙伴、社会公众等多重利益相关方，核心任务是建立信任、彰显使命、传递战略意图，其管理主体必须是集团总部层面的战略部门，传播手段则以战略传播、事件营销、社会责任实践等为主。

这一区别决定了央国企品牌建设的专业门槛远高于一般消费品企业。一般意义上的广告公司、公关公司、品牌策划公司和品牌创意公司——其核心能力集中在创意表现、媒介投放、事件执行等执行层面——面对央国企的集团品牌建设需求时，往往力不从心。它们擅长的是“如何说”，而非“说什么”和“为什么说”；擅长的是品牌表现的“包装”，而非品牌战略的“构建”。

仁达方略严肃指出，央国企品牌建设的真正命题是：如何将国家的战略意志、产业的安全使命、科技创新的引领责任，转化为可感知、可传播、可积累的品牌资产。这不是一句广告语、一个LOGO升级、一次公关活动能够承载的。它要求服务机构具备战略管理、产业经济、集团管控等多学科的复合能力，能够理解央企在国家经济体系中的独特定位，能够将品牌战略与企业发展战略一体规划，能够设计支撑多层级、多业态、多利益相关方的品牌架构。这远非广告创意或品牌策划机构的能力范畴所能覆盖。

三、咨询服务机构：选好“参谋长”，警惕“套路化”

咨询服务机构是央国企品牌建设中最常使用的外脑。但在选择和使用咨询机构时，当前存在两个突出问题。

一是B2B与政府客户的“方法论真空”。有研究指出，西方品牌理论体系的建构以“个体消费者”为逻辑起点，在B2C领域强大，但面对B2B市场、央国企及政府客户时解释力急剧衰减。品牌信任的建立不仅依赖于产品性能或广告印象，更依赖于企业的政治定位、产业使命、安全记录、社会责任等多维因素。当咨询公司用同一套模板服务火锅店、电子产品、男装、饮料时，给央国企提供的往往是“泛品牌”的通用建议，而非针对性的战略洞察。更深层的问题在于：如果一家咨询公司连“集团品牌”与“产品/服务品牌”的基本区别都认识不清，连集团品牌与集团战略、集团管控的内在关联都缺乏理解，它所提供的建议必然南辕北辙。

二是“套路化”与“模板化”的行业积弊。一些咨询公司以“可复制的成功配方”为卖点，将品牌建设简化为“一句口号、一个符号、一次传播”。西贝莜面村十年间支付超过6000万元咨询费用，与多家定位理论咨询机构合作，每当遇到问题就换口号、换符号、换品类占位，品牌战略被简化为“神之一手”——这样的教训，央国企应引以为戒。

三是“泛品牌”机构难以胜任集团品牌建设。如前所述，央国企品牌建设是集团战略层面的系统工程，而非营销传播层面的局部优化。单纯擅长广告创意、品牌设计的机构，难以胜任集团品牌架构设计、母子品牌关系界定、品牌管控体系构建等战略级任务。央国企在选择品牌服务机构时，必须区分“能做LOGO和画册的”与“能做战略和架构的”——前者只能解决“面子”问题，后者才能解决“里子”问题。

具体操作建议：

一是选聘要规范、透明。央国企选聘品牌咨询机构，目前尚无专门的法规约束，但可参照财政部、国资委、证监会2025年联合印发的《行政事业单位、国有企业、上市公司选聘资产评估机构管理办法》的精神——坚持“公开、公平、公正”原则，细化评价标准，对咨询机构的资质条件、执业诚信记录、内部管理质量、相关项目经验等进行综合评价。

二是看重“集团品牌”专长，而非“广告创意”能力。在遴选服务机构时，应重点关注其在集团品牌战略、品牌架构设计、品牌管控体系等方面的项目经验，而非其创意作品集或媒介资源。一个关键的问题是：这家机构是否理解央企在国家战略中的特殊定位？是否具备将集团战略转化为品牌战略的能力？是否熟悉多层级、多业态的品牌架构管理？

三是警惕“万能方法论”。对于声称“一套模型适用所有行业”的咨询机构，应保持审慎。真正有价值的品牌战略咨询，必须基于对企业行业特性、战略使命、管控模式的深度理解，而非套用营销传播领域的通用模板。

四是将咨询成果“内部化”。咨询项目的终点，不应是一份交付物，而应是企业内部能力的养成。通过咨询项目，培养企业自身的品牌人才和品牌管理能力，才是“授人以渔”。尤其对于集团品牌建设而言，品牌管理的组织能力和运行机制，比任何一份策划方案都更为重要。

四、品牌价值评估机构：看懂“计价器”，不迷信“唯一真理”

品牌价值评估机构——Interbrand、Brand Finance、Kantar BrandZ以及国内的中国品牌建设促进会等——是央国企品牌建设中的重要参考方。国资委明确要求“将内部评估和外部评价相结合”，并将品牌价值纳入央企负责人经营业绩考核，这使得价值评估的重要性进一步上升。

但使用评估机构时，需注意以下问题：

一是理解不同模型的“盲区”。西方品牌价值评估模型虽然方法严谨，但其核心假设与指标选取带有明显的西方商业文化烙印。有分析指出，Interbrand在评估乐高时，因未将“乐乐箱困境儿童关爱计划”纳入社会责任指标，导致品牌价值低估了8%-12%；特斯拉因未将碳关税纳入评估模型，2024年品牌价值缩水150亿美元。更深层的问题是：西方模型“看不懂”中国企业。当估值模型只关注可被问卷调研的消费者个体决策时，便自动忽略了那些以信任和关系为纽带的机构性选择。华为所获得的本土市场坚定支持、中国建材在“一带一路”沿线的影响力，难以用传统的品牌强度指标衡量。

二是多模型交叉验证，避免单一依赖。建议央国企在开展品牌价值评估时，选择2-3家不同方法论的评估机构进行交叉评估，既参考国际通行的评估结果，也关注国内评估机构对“中国场景”的适配。国资委正在构建“中央企业品牌价值评价人工智能大模型”，未来有望成为央国企品牌价值评估的权威标尺。

三是评估服务于管理，不服务于“刷榜”。部分企业“将品牌价值评估结果视作可以脱离品牌建设过程的独立成果”，恰恰与品牌价值考核的初衷背道而驰。评估的价值在于发现问题、指导资源配置，而非制造一个“好看的数字”。

五、排行榜发布机构：看“排名表”，不迷“名次符”

各类品牌排行榜——无论是Brand Finance的“全球品牌价值500强”，还是世界品牌实验室的“中国500最具价值品牌”——对央国企来说既是荣誉，也是压力。合理使用排行榜，需要分清“面子”和“里子”。

一是认清排行榜的“游戏规则”。不同的排行榜有不同的评价维度和权重分配，排名变动未必反映品牌真实价值的变化，可能只是模型的调整。央国企应当了解各排行榜的方法论差异，做到心中有数，不为一次排名的升降过度反应。

二是不以“上榜”为终点。排行榜是品牌建设成果的“显示器”，而非“遥控器”。真正决定排名的，是品牌在产品、服务、创新、责任等方面的真实积淀，而非在排行榜上的“公关投入”。有观察指出，部分企业“刚起步就急于进入各类知名榜单、获取优异排名”——这是典型的“本末倒置”。

三是警惕“野鸡榜单”陷阱。 2025年，中石油润滑油公司在品牌传播服务招标中，将一份由非官方机构颁发的“新闻信息采编发布服务企业资质”作为投标资格要求，引发外界质疑。这一事件提醒央国企：在参考排行榜或资质认证时，应对发布机构的权威性、公信力进行甄别，防止“花钱买榜”或“误入野榜”。

六、实操要点：建立“外脑管理”的内部制度

基于以上分析，央国企在使用外部服务机构时，建议建立以下内部制度：

第一，建立合格供应商库。参照国资委2011年《关于规范中央企业选聘评估机构工作的指导意见》要求，“建立适应本企业各类评估业务需求的评估机构备选库”，对入库机构进行资质审核、执业质量评价，并实施动态管理、定期更换。咨询服务机构、价值评估机构、排行榜发布机构同样适用这一逻辑。

第二，明确选聘标准和评价要素。参照三部门《选聘资产评估机构管理办法》的精神，选聘品牌服务机构应重点考察：机构的资质条件与执业诚信记录、内部管理和质量控制水平、工作方案与人力配置、相关项目经验与行业专长、信息安全管理能力等。对于重大品牌战略咨询项目，尤其应考察机构在“集团品牌