全面加强品牌资产管理：从“摸清家底”到“优胜劣汰”的实践路径
文章来源：本站原创 | 发布时间：2026-07-27 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:25
【本文导读】
2025年7月，国务院国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》，首次将品牌资产管理作为“系统提升整体品牌价值”的关键举措作出专章部署。《意见》明确要求：有效识别品牌资产、科学评估品牌资产、梯次培育优质品牌资产，并建立品牌资产增补退出机制，逐步淘汰主责不符、形象不佳、价值不高、潜力不大的不良品牌资产。
将品牌作为“资产”来管理，意味着品牌建设从“印象管理”升级为“价值管理”。然而，许多央国企对此仍缺乏清晰的操作认知：品牌资产是什么？怎么识别？如何评估？什么样的品牌该培育、什么样的该淘汰？依据仁达方略的研究与咨询时间，试图给出一条清晰可循的实践路径。
一、第一步：有效识别——建立品牌资产目录，摸清“家底”
品牌资产管理的第一步，是“把家底搞清楚”。
许多央国企经过多轮并购重组，股权关系复杂、涉及产业众多，形成了丰富的品牌资产，但也带来了“品牌数量多而主线不清、资源分散而合力不足”的困境。有的企业连自己旗下有多少个注册商标、多少个活跃子品牌都说不清楚，更遑论系统管理。
具体操作建议：
一是开展品牌资产全面盘点。以工商注册信息和商标注册记录为基础，从市场表现、财务贡献、行业影响等维度，对集团及各级子企业的全部品牌（包括集团母品牌、二级企业品牌、产品/服务品牌、技术品牌等）进行系统梳理，建立品牌资产目录。南方某央企在推进品牌资产管理工作时，即明确提出“梳理清点集团品牌资产，建立品牌资产目录，规范品牌资产管理和评估”作为品牌架构项目的重要内容。
二是分类建档、动态更新。按照“集团母品牌—企业品牌—产品/技术/服务品牌”建立分类清单，记录各品牌的注册信息、使用范围、市场表现、财务贡献等基础数据，形成品牌资产信息台账。南水北调集团在品牌架构项目中即明确要求“梳理清点集团品牌资产，建立品牌资产目录，规范品牌资产管理和评估”。
三是重点关注重组并购中的品牌资产。《意见》特别强调“注重并购重组企业优质品牌资产的继承维护，形成整体优势”。对通过重组并购引入的品牌，应逐一甄别其战略价值与市场价值，纳入品牌资产管理范畴，防止“并购丢了品牌”或因管理不善导致品牌价值流失。
二、第二步：科学评估——建立内外部结合的评估体系
识别之后，如何判断品牌值不值得留、值不值得投？这就需要科学的品牌资产评估。
《意见》要求“将内部评估和外部评价相结合，从管理水平、生态关系、国际经营等不同维度科学评估各类品牌资产”。之所以强调“内部评估”，是因为主流的品牌价值评估多聚焦于消费者视角，依赖第三方机构的市场调研，难以满足企业从战略全局出发开展内部资源配置的管理需求。
具体操作建议：
一是建立内部评估框架。根据正略咨询的实践研究，央企品牌资产评估可围绕三类典型场景展开：
场景一：评估主业品牌。用“主业关联度”与“品牌竞争力”两个维度构建矩阵。纵轴衡量品牌所属业务与集团主责主业的战略契合度，横轴反映品牌在市场占有率、行业领导力等方面的表现。根据评估结果，将子品牌划分为引领型（高关联/高竞争）、培育型（高关联/低竞争）、支撑型（低关联/高竞争）、其他型（低关联/低竞争）四类，实施差异化资源配置。
场景二：评估产业品牌。用“内部建设水平”与“外部市场表现”两个维度构建矩阵。内部建设包括品牌管理机制、团队能力、制度保障等；外部表现包括市场占有率、行业领导力、客户满意度等。据此将子品牌划分为引领型、潜力型、成长型、改进型四类，精准诊断短板。
场景三：评估战新品牌。针对战略性新兴产业和未来产业的新兴品牌，围绕科技创新能力、战略引领力、专业运营力、组织管控力、支撑保障力、传播推广力等关键指标进行综合评价，为资源投入优先级提供依据。
二是对接外部品牌价值评价。在内部评估基础上，可借助第三方专业机构开展品牌价值评估，形成“内外部评估互为验证”的机制。中国华电的做法值得借鉴——2025年其品牌强度获评“AA”级，跻身央企品牌建设能力TOP30，正是内外评估结合的成果。需要提醒的是，目前市面上品牌价值评估机构与发榜机构很多，良莠不齐，要以国资监管机构认可的机构名录为准。
三、第三步：梯次培育——差异化投入，精准施策
评估的目的不是贴标签，而是指导资源配置。对不同类型品牌，应采取差异化培育策略。
《意见》要求“根据不同发展阶段、不同类型子品牌特点，制定差异化培育和精细化管理策略，加强对核心子品牌的资源投入和培养力度”。
具体操作建议：
一是建立品牌分级培育体系。目前大范围认可的做法是实施“打造一批重点品牌、培育一批潜力品牌、储备一批未来品牌”的资产培育策略，编制企业品牌、产品品牌、服务品牌创建指引，指导公司系统梯次培育优质品牌资产。这一分层逻辑值得推广。
二是资源向核心品牌聚焦。对于评估为“引领型”的核心子品牌，应加大品牌建设专项资金投入，在传播推广、产品创新、国际布局等方面给予优先支持。避免“撒胡椒面”式的平均主义资源配置。
三是将品牌培育纳入考核。已经有部分央企将品牌建设纳入总部绩效考核、公司综合对标指标和直属单位党委党建工作责任制考核体系，层层压实责任。这一做法使品牌培育从“软任务”变为“硬指标”。
四、第四步：退出机制——敢于做“减法”
品牌资产管理最难的一步，是“退出”——淘汰不良品牌资产。
《意见》明确提出“建立品牌资产增补退出机制，以注销、转让、出售等方式，逐步淘汰主责不符、形象不佳、价值不高、潜力不大的不良品牌资产”。这释放了一个明确信号：品牌不是越多越好，该“瘦身”时必须果断。
具体操作建议：
一是明确退出标准。结合品牌资产评估结果，按以下标准筛选退出对象：
主责不符：品牌所属业务与集团主责主业战略契合度低，属于非主业或已剥离业务；
形象不佳：品牌存在负面舆情、质量事故或合规风险，对母品牌声誉造成拖累；
价值不高：品牌市场影响力弱、财务贡献低，长期处于“沉睡”或低效运营状态；
潜力不大：所属行业萎缩或企业已停业，品牌缺乏成长空间。
二是灵活选择退出方式。根据品牌实际情况，可采用注销（彻底退出）、转让（出售给非关联方）、出售（资产处置）等方式实施退出。
三是建立退出决策流程。品牌退出涉及法律、财务、声誉等多方面因素，应建立由品牌管理部门牵头、法务、财务、业务部门共同参与的联合决策机制。中国华电在品牌保护管理方面建立了“品牌授权准入、动态审核、清查退出机制”，并注册“华电”相关商标216件，同时推进战新产业品牌商标注册，形成了增补与退出的闭环管理。
五、从“品牌资产”到“价值引擎”
品牌资产管理的本质，是将品牌从“印象”转化为“资产”，从“成本项”转化为“价值引擎”。“识别—评估—培育—退出”四步闭环，并非一次性工程，而是需要常态化运行的动态机制。国务院国资委已明确将品牌价值纳入中央企业负责人经营业绩考核，这意味着品牌资产管理的成效将直接关联“关键少数”的绩效评价。
仁达方略坚持认为，对央国企而言，当务之急不是急于“刷榜”、追逐排名，而是正视品牌资产管理这一全新课题，从建立目录、科学评估开始，一步步把“家底”摸清、把“账”算明、把“牌”打活。该培育的培育、该退出的退出——这才是对品牌价值最大的负责。
