怎么能发展的如此优秀？华润集团国有资本投资公司改革经验

2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》。此次深改委会议明确，今后3年是国企改革关键阶段，要坚持和加强党对国有企业的全面领导，抓重点、补短板、强弱项，推进国有经济布局优化和结构调整。
本轮国企改革的目的之一，是在中国经济进入“新常态”的新阶段，通过提高国有企业的运营效率和抗风险能力，来改善整个国民经济增长的质量，而“两类公司”改革成国企改革重要主线。
“两类公司”是国有资产市场化运作的专业平台。在“国资委—国有资本投资运营公司—国有企业”的三层国资监管框架中，“两类公司”是构建政府与企业“一臂之距”的核心，是体现政企分开、政资分开、所有权与经营权分开的分水岭。
2022年，国企改革三年行动迎来攻坚之年、收官之年。6月20日，国资委印发了《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》（国资改革〔2022〕245号，以下简称《通知》），《通知》明确，华润集团、中国宝武、国投、招商局集团和中国建材5家企业功能定位准确、资本运作能力突出、布局结构调整成效显著，正式转为国有资本投资公司。一起来学习华润集团国有资本投资公司改革经验。
华润集团于2018年底获批成为试点企业。自获批试点以来，华润集团按照党中央和国务院国资委的要求，积极探索国有资本投资公司发展模式，以“国企改革三年行动计划”为抓手，通过完善现代企业治理体系、健全市场化经营机制、积极稳妥深化混合所有制改革、优化资本布局、改革专项工程等工作，化解发展中的瓶颈难点，为增强企业活力、实现可持续发展、创世界一流企业提供了坚实的保障。
1.组织管控优化
华润集团实行了资本层（集团总部）、资产层（业务单元）、运营层（生产经营单位）三级管控模式。将党的领导融入公司治理。符合条件的企业全部完成“党建进章程”工作，全部制定了权责手册、党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，明确了党委、董事会、经理层决策权限和决策程序。
2.完善董事会建设
董事会应建尽建，外部董事占多数均已100%完成；明确了董事会与经理层职责权限、建立了总经理对董事会负责向董事会报告工作机制。实行经理人成员任期制契约化。推进经理层成员任期制和契约化工作覆盖各级子企业和经理层成员，管理人员末等调整或不胜任退出的人数占比4.7%；市场化招聘完成度100%；因考核不合格、违法违纪等主动解除（终止）员工劳动合同人数占比为2.57%左右。推进混合所有制改革。华润啤酒和华润微电子均引入了战略投资者，释放了董事会席位。
3.优化国有资本布局
法人层级最长链条已由原来的15级压缩至12级。华润集团深化服务国家战略各项举措，成立服务国家重点区域组织，形成服务国家重点区域战略指引，制定并实施了集团的4+2区域发展战略，建立区域协同机制，服务集团改革及科技创新工作向前推进。
4.深化国企改革专项工程
“双百”、“科改”企业持续推进完善公司治理、健全市场化经营机制相关工作，“科改”企业持续激发科技创新动能，提升研发投入和成果转化。华润微电子授予持股比例超过5%的国家大基金1名董事席位。华润化学材料通过上市持续提升科技创新引领能力。华润生物医药核心骨干员工组成的员工持股平台参与认购，并率先实施职业经理人制度。华润三九、华润江中、华润微电子已实施股权激励。
在积极推动改革工作的同时，华润集团也深入开展评估，固化成果，纳入体系制度和流程，推进常态化管理。
仁达方略认为：华润集团以问题为导向、以改革为动力，不断推进解决国有资本投资公司建设中的瓶颈难点问题，推进集团高质量发展的实践经验，非常值得广大央企、国企学习借鉴。