打破“铁交椅”与“大锅饭”！国有企业任期制和契约化管理的实施范围、操作流程及重点环节

2020年8月17日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《国企改革三年行动方案（2020-2022）》明确要求国有企业2022年前全面推广经理层任期制与契约化管理，2021年内要完成70%，有条件的实施职业经理人，标志着国有企业对经理层的管理从探索阶段进入全面施阶段。

任期制和契约化管理是针对“铁交椅”、“大锅饭”等问题，提出的重大制度创新，其介于行政化与市场化之间，让经理层成员“干得好拿市场化薪酬，干不好立马走人”，不仅做到“能上能下”，而且做到“能进能出”，收入也“能多能少”，是激发企业活力动力的关键举措。因此，仁达方略就任期制和契约化管理的实施范围、操作流程及重点环节作了重点研究，总结如下:

一、任期制和契约化管理的实施范围

任期制和契约化管理的推行岗位包括公司总经理、副总经理、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。

另外，特殊岗位如董事长、董事（专职或兼职）、党组织书记（专职或兼职）、副书记（专职或兼职）、纪委书记是否需要推行任期制和契约化管理，由上级控股股东及其党委会根据相关人员管理权限和企业领导人员管理有关规定，结合企业实际综合研判后自行决定。实际操作中兼职董事、专职党委书记（副书记）、纪委书记、工会主席，这几个与经理层相对独立的岗位，也不涉及企业经营的，可以不纳入。

二、任期制和契约化管理的基本操作流程

第一步是制定方案，包括企业的基本情况、背景和目的、任期制和契约化管理的主要举措以及监督管理的主要举措等内容；第二步是履行相应的决策审批程序；第三步是签订契约；第四步是开展考核；第五步是根据考核的情况开展结果的应用，包括薪酬的兑现、岗位的调整等。

三、任期制和契约化管理的重点环节

一是要通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议，实现任期管理的规范化、常态化；二是要突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现；三是要体现薪酬兑现的强激励、硬约束，坚持业绩导向，强化精准考核有效激励；四是要强调考核的刚性退出，实现经理层成员职务“能上能下”。

图书摘要：

本书从集团管控、集团战略、集团组织与人力资源和集团文化和集团品牌四个方面，阐述了如何对集团企业进行管理和控制。集团管控篇的16篇文章，深入剖析了集团管控的各方面要义：集团管控的定义和必要性;集团管控的核心问题及其具体内容;集团企业应该如何正确选择集团管控模式以及集团管控下的信息化建设;集团战略篇的21篇文章，通过对企业战略的定义、对战略的路径选择、对价值链的分析、对集团企业产业的选择等内容，阐述了仁达方略对于集团战略的深入理解，为集团企业如何进行战略选择以及如何有效实施战略指明了方向;集团组织与人力资源篇的15篇文章，针对集团组织与人力资源管理中的具体问题提出了针对性的解决方案，不但包含了集团法人治理结构的调整、组织结构的构建、责权体系的划分等问题，同时也涵盖了日常组织管理中如何有效地进行集团人力资源的合理配置，为集团组织和人力资源管理提供了指导思路;集团文化和集团品牌篇的24篇文章，深入介绍了集团文化与集团品牌的方方面面，明确了集团文化与集团品牌的重要作用，并从框架与细节两个层面上阐述了集团文化建设与品牌管理的要点与策略。

图书目录：

集团管控篇

1.如何从单一企业向集团企业转变

2.大企业，你集团管控了吗

3.集团管控——烫手的山芋

4.集团企业最关心的八大管控问题

5.“集团管控”千万不能泛化

6.集团管控：建立集团化运作的管控体系

7.集团管控四大体系

8.集团管控的三个核心问题

9.如何选择适当的集团管控模式

10.选择集团管控模式的标尺——五维评估法

11.集团管控与强势总部模式

12.从组织结构看集团管控能力

13.集团企业的全面风险管控

14.集团企业的内部控制

15.集团管控下的信息化建设四步曲

16.三种集团管控模式下的信息化建设特点

集团战略篇

1.企业的本质是什么

2.民营企业集团的困境与出路

3.战略三问

4.企业发展战略要走出四大误区

5.战略就是一种布局和取舍

6.控股型集团与产业型集团的战略选择

7.做产业，还是去投资

8.先做大，还是先做强

9.定义客户价值需求的“新”蓝海

10.赢在“生态链”

11.谁扼杀了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞动行业利器——全价值链

15.在价值链的核心价值环节赚钱

16.竞争优势来源于价值链协同

17.价值链协同管理——企业集团化的关键举措

18.加工薯条的机器和装土豆的麻袋

19.把脉业务整合的成败

20.多元化产业，该如何选择

21.低成本和差异化的重新解读

集团组织和人力资源篇

1.将战略落地，还要靠组织力

2.集团企业法人治理结构存在的问题

3.集团企业调整法人治理结构的四种方案

4.如何进行集团总部定位

5.集团化管理的新趋势：架构重组

6.国有企业组织结构存在的问题

7.组织结构要“以市场和客户”为导向

8.“倒三角”：网状组织结构管理法

9.集团企业要分清法人层级和管理层级

10.多元化集团的集分权问题

11.集分权管理是关键

12.“削山头工程”与责权体系的重新构建

13.也谈集团企业的人力资源管理

14.如何进行外派机构的人员管理

15.集团企业并购重组后的人力资源整合模式

集团文化和集团品牌篇

1.中国企业家PK文化变革

2.文化“笼罩”的“联合舰队”

3.大型集团企业必须构建生态企业文化

4.如何处理集团文化中时代、地域和行业文化的差异

5.合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走

6.如何解决并购重组中的文化融合难题

7.集团企业文化建设的作用性分析

8.如何统一集团文化价值观

9.如何形成集团文化理念体系

10.集团文化建设的七大误区

11.集团文化建设须恪守八大原则

12.从文化建设向文化管理迈进

13.文化建设的差异性与文化管理的统一性

14.母子公司文化建设的影响要素

15.如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突

16.成员机构文化与集团文化如何对接

17.如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系

18.如何平衡强势子公司与弱势子公司的关系

19.企业并购重组的品牌策略选择

20.集团品牌，让集团企业实至名归

21.集团品牌管理不要混淆了辈份

22.统一品牌管理模式——品牌管理的终极归宿

23.央企集团品牌建设——不能穿别人的鞋，走自己的路

24.国有大型集团企业如何建设集团品牌

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