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企业高质量发展需注意的4个关键点

文章来源:本站原创 | 发布时间:2021-12-29 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:1052

【本文导读】企业需要以新发展理念为指导,不仅聚焦于发展规模,更应注重发展质量;不仅要着眼于短期调控,更要注重持续增长动力;不仅要着力于需求侧的总量收放,更要注重供给侧的结构优化;不仅要立足于政策层面的操作,更要依赖于改革行动加以实施。

我国正处在一个大不同于以往的宏观经济环境当中。企业需要以新发展理念为指导,不仅聚焦于发展规模,更应注重发展质量;不仅要着眼于短期调控,更要注重持续增长动力;不仅要着力于需求侧的总量收放,更要注重供给侧的结构优化;不仅要立足于政策层面的操作,更要依赖于改革行动加以实施。

1.深化供给侧结构性改革

从企业角度来看,必须转变观念,适应新时代消费需求的新变化,与时俱进地创新技术与商业模式,从而提供更高质量的产品和服务;企业与时俱进地提高生产和管理标准,尤其是质量标准、技术标准;同时加强品牌建设也应该被列入最重要的议事日程。

供给侧结构性改革在”十四五”乃至更长时间,是中国经济工作的主线,供给侧结构性问题是新常态下经济发展的主要矛盾之一,矛盾的解决需要长期努力。

2.思维上必有全面开放新格局

全面开放新格局,要求我们在开放的范围和层次上进一步拓展,更要在开放的思想观念、结构布局、体制机制上进一步优化。

培育新优势方面:一是通过深层次改革,形成内部管理优势;二是通过高起点发展,占据创新优势;三是形成新的发展格局,如以“一带一路”为起点,形成经贸地理新格局;四是继续努力创新对外投资方式,形成以优化贸易结构、促进贸易利益增长为目标的贸易增长新格局;五是积极推动引进来与走出去相结合,构建面向全球的贸易、投融资、生产、服务网络,形成以全球配置资源的大格局。

3.激发市场主体活力

要激发市场主体活力,首先要提高国企的竞争力。

在国企改革过程中,国企的效率问题一直是重中之重。要推动国有资本做强做优做大,完善国企国资改革方案,围绕管资本为主加快转变国有资产监管机构职能,改革国有资本授权经营体制。

要激发市场主体活力,其次要使各类市场主体都有公平感。

中央经济工作会议提出,全面实施并不断完善市场准入负面清单制度,就是要把原来在试点地区实行的负面清单制度全面推广、深度推进。要以全面实施负面清单制度为突破口,约束政府的权力,在目前“放管服”的基础上继续深化,让管理型政府向服务型政府回归。同时要破除歧视性限制和各种隐性障碍,加快构建亲清新型政商关系。

4.重点防控风险,尤其是金融风险

中央经济工作会议提出,打好防范化解重大风险攻坚战,重点是防控金融风险,要做好重点领域风险防范和处置工作,坚决打击违法违规金融活动,加强薄弱环节监管制度建设;而企业也要做到这些。

不断加强风险监测与评估,强化对企业债务风险、资产质量和流动性变化情况等的风险监测和防范;加快完善风险监测和早期纠正机制,充分发挥企业内控与风险化解机制的作用。

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简介:

集团企业面临的最大难题不是如何盈利,而是如何管控。国企改革汹涌大潮下,国资监管方式从管企业变为管资本,相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见,加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较,向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外,本书也对于国企改革下,其他集团管控相关的影响和变革,进行了探讨,在当下国企改革背景下,具有极大的实时价值。

图书目录:

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日,国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里,又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗?

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了,战略变了,管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会,谁是领导?

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后,不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑:总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖,还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架:组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人:法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励:控制权新暗道

【专题】兼并重组后,如何确定股权比例

第八章 血肉:责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂:业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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