华侨城集团的品牌三级管理模式

华侨城集团拥有康佳集团、华侨城地产以及锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店，以及经济型连锁酒店CITY INN城市客栈等知名企业品牌，核心业务涉及旅游、房地产、通讯电子等领域。除康佳电子以外，华侨城集团旗下几乎所有的产业品牌、子公司品牌均延用“华侨城”的集团品牌。在2006年经历换标行动之后，华侨城集团力推集团品牌，并将集团品牌的影响力提到一个前所未有的战略高度。

1．力推集团品牌，设立三级管理

集团品牌管理，最大的难点在于如何协调集团品牌管理与产业品牌或产品品牌的关系，不仅仅是在各自强调的侧重点上，也包括组织结构的设置与工作任务的分工协作。如果处理得当，两者可以相互促进；否则，很可能造成冲突，浪费资源不说，还容易损害各自的品牌识别。

为配合集团品牌影响力的推广与提升，华侨城集团确立了集团品牌管理在组织上的三级管理模式：

品牌决策委员会——由集团的领导、各子公司集团一把手组成。

品牌管理执行委员会——由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成。

执行委员会办公室——由各子公司专职人员组成。

设立三级管理机构的目的，就在于协调集团品牌与旗下子品牌的关系，以避免集团总部越俎代庖，也避免旗下公司喧宾夺主。

在华侨城集团总部的统一管理下，集团组织统一、大规模的推广活动，而下面的企业则根据这个大的主题做一些相关的推广。涉及到集团品牌推广的活动，主要是由集团来推广。单个品牌的推广则由旗下企业自己承担，费用也独立核算。比较重大的品牌推广计划，提交到执行委员会来讨论，更重要的事则提交决策委员会协商，而日常事务的处理，交由执行委员会办公室操作。比如酒店连锁这一块，它们的品牌运作有自己独立的部门，在这个领域有它们专业性的体现。日常的业务经营集团总部是不介入的，集团总部主要是控制大的活动。

2．整体趋同下的个性彰显

在不同的时候，对华侨城集团品牌所诉求的重点，也会体现出差异。通过差异化的诉求，华侨城期望达到的目的是：既要强调集团品牌的影响力，同时也可以彰显业务品牌、产品品牌的独特性。

华侨城的品牌结构分为三个层次：第一层是集团品牌，即华侨城；中间是业务品牌，即华侨城旅游、华侨城地产、华侨城酒店等；然后才是产品品牌，如：欢乐谷、世界之窗、波托菲诺、威尼斯等。

从结构上来看，华侨城品牌结构是一种典型的背书品牌：华侨城旅游、华侨城地产、华侨城酒店等都是华侨城集团品牌的背书品牌。在这种品牌结构下，业务品牌视觉形象中，母品牌仍然是主视觉形象。因此，不论这些背书品牌做什么样的推广，其实都会对华侨城品牌产生作用。

多元集团的品牌架构决策的核心原则是，各个层级品牌联想，尤其是核心价值之间的兼容性。这种形态下，当旗下品牌需要以一个独特个性单独推出的时候，也需要有其独特的品牌个性。而集团和业务品牌、产品品牌在驱动消费者认同中承担不同的功能，才能发挥最佳的品牌力。华侨城集团的品牌定位是“提供优质生活的创想家”。不论是华侨城旅游、华侨城地产还是华侨城酒店，其核心价值都在致力于提升生活品质。因此，华侨城集团品牌架构中，各个层级的品牌联想、核心价值的同一性要远远大于差异性。而其产品品牌，比如：“用智慧创造欢乐”的欢乐谷主题公园，也正好趋同于集团品牌的定位和核心价值。如果去参加旅游交易会，就强调旅游业务品牌；如果是在文博会，彰显在文化产业的品牌；假如要去参加房地产会的话，就要强调房地产的专业性。

显然，作为企业集团，除集团品牌应该规划核心价值外，各事业品牌、各产品品牌仍然需要在集团核心价值的统帅下形成各自的品牌核心价值，完成更明确的定位，以符合每一个行业的特点，获取不同产品顾客对品牌的认同。

3．远近相关，各归其所

从华侨城集团未来的发展战略来看，旅游和地产业务依然是华侨城集团的核心。因此，华侨城集团品牌与这两大产业品牌有着最紧密的联系。但是，这并不意味着集团品牌需要对两大事业品牌起到同样的助推作用。

旅游和房地产两大产业虽然紧紧联系在一起，但是，由于其基本属性的不同，市场和消费者都有着很大的差别。对于旅游景点而言，对消费者的决策产生最主要作用的是旅游产品品牌价值本身，如：类型、获得的旅游休闲体验、所在区域、口碑以及价格，至于这个景区是谁规划、开发、建造、管理的，可能并不是消费者关心的重点。基于这种考虑，华侨城与旅游产品品牌之间可以是松散的联系，以背书品牌形式出现在旅游品牌的推广。

然而，对于房地产市场而言，消费者对品牌的关注度就大大提高了。随着房地产业进入了品牌竞争时代，房地产品牌传递给消费者的是基于品质和服务的综合性体验与承诺。品牌美誉度高不高？企业实力怎样？都是影响消费者决策的关键因素。同时，华侨城房地产可以与华侨城集团品牌实现更高效的嫁接。“华侨城集团‘优质生活创想家’的品牌定位可以直接应用到房地产品牌上，从而在已有产品特色的基础上，加上华侨城集团品牌的筹码，赢得更多消费者对于华侨城房地产品牌的认同与喜爱。随着华侨城房地产品牌知名度、美誉度的提升，反哺华侨城集团品牌，为华侨城集团品牌累积更多的资产，并最终使华侨城在房地产产业上能够获得更高的溢价。因此，华侨城品牌可以紧密地与房产品牌联系在一起，如以双品牌形式出现。

酒店产业是华侨城的三大核心业务板块之一，也是未来集团的发展重点。目前，华侨城已经形成从经济类酒店到超五星级酒店，由4个酒店品牌组成的全系列酒店品牌布局，并且通过与英国洲际酒店集团的合作获得了初步的成功。但从现在的酒店业态看，华侨城集团的酒店业务要想获得长足的发展，最需要做的工作是树立专业的形象。在完成酒店定位布局的基础上，对酒店品牌的核心价值进行规划。酒店品牌需要强调自己专业的管理团队、经营理念、独特的风格和人性化的服务，能够给消费者带来更具联想性、更具可感知价值的定位。

在行业与产品单一的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌而进行的。但随着行业与产品日益繁杂多样，对集团品牌与产业品牌、产品品牌之间的关系进行规划，就成了许多大型企业集团迫切需要解决的品牌问题。华侨城的集团品牌管理模式，提供了许多可圈可点的借鉴经验。

每天一本好书推荐

集团文化与集团品牌

图文目录：

第一章 集团文化与集团品牌的态势

第一节 如何真正构建企业的软实力

第二节 集团品牌——让集团企业实至名归

第三节 央企集团品牌建设误区——穿别人的鞋走自己的路

第四节 大型集团企业并购重组的品牌策略选择

第五节 集团品牌管理的终极归宿

附一 企业家群体的价值追问

附二 不能让企业患上“良心肥大症”

附三 盛与衰——对中国企业的反思

第二章 认识集团文化与集团品牌

第一节 集团文化作用的认识不断深入

第二节 走出集团文化建设的七大误区

第三节 集团文化：概念与范畴

第四节 集团品牌的由来及相关概念

第五节 集团品牌的模式及影响因素

附一 战略导向型企业文化理念体系

附二 集团品牌的结构

第三章 文化融合与跨文化管理

第一节 文化的整合与融合：不成功便成仁

第二节 文化整合的原则、方式与步骤

第三节 跨文化管理：文化冲突的解决之道

附一 合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走

附二 东风日产的跨文化整合

附三 企业文化融合和跨文化管理

第四章 集团文化建设：从文化建设到文化管理

第一节 集团文化的几种类型：企业文化生态

第二节 企业文化生态概念的提出

第三节 集团企业应该建设企业文化生态

第四节 集团文化建设中的常见问题

第五节 集团文化建设的模型、原则及方法

第六节 从文化建设向文化管理迈进

附一 中国华电集团的“一主多元”集团文化

附二 某某集团企业文化诊断评估与考核评价

附三 集团文化建设需统一集团企业的使命

第五章 集团品牌体系建设

第一节 集团品牌价值体系

第二节 集团品牌诊断体系

第三节 集团品牌传播体系

第四节 集团品牌管理体系

第五节 集团品牌识别体系

优秀的企业不仅将产品铺满在消费者面前，更善于展示自己最富有人情味的感性价值。它们以市场领袖品牌示人，更时刻不忘告诉消费者，它们是如何积极回馈社会的。与此同时，它们常常不仅仅是一个行业的简单领先者，更是习惯做标准和游戏规则的制定者，它们开创的好多做法如今都成了这个市场上大家公认的好传统之一。如丰田、波音等制造商，耐克、麦当劳等品牌控制商，IBM等解决方案提供商，这些企业之所以能占据各个产业的领导地位，对所在产业有强大的系统集成能力，不仅来自于资本实力、规模实力，更是由于其具有强大的技术、品牌、信誉、营销体系、供应链网络等构成的软实力。

跨国企业之所以重视软实力建设，一方面是因为在上百年的市场洗礼中，它们明白一个只注重硬实力的企业，不但不能让人尊敬，而且还活不长久。那些没有文化内涵影响力的企业和品牌，只会昙花一现。并且，今天的消费者比任何时候都反感强势和霸权，他们常常会把只注重硬实力建设的企业看成是财富的掠夺者与和谐的破坏者，可能不再对它们的品牌和产品保持兴趣和信任。

集团文化与集团品牌的态势;认识集团文化与集团品牌;文化融合与跨文化管理;文化管理与集团品牌体系建设。

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