一、强化战略引领，提升战略管理能力

以某水务集团为例，在总裁办公会下，设置6个专业委员会，形成“1会＋6 委”决策机制，确保集团战略、重大投资决策科学合理。推进区域事业部改革，成立山东、广西、华中、华东四个区域事业部，中原、四川两个综合事业区，充分放权释放组织活力和潜能。

二、加大PPP项目投入、做大增量业务；推动城镇水务与水环境开发两大主业协同配合、各业务主体向综合性投资主体转变

近三年，该水务集团新签约项目分别为43个、36个和34个，在建未完工项目分别为75个、81个和73个，已完工项目分别为40个、30个和42个。

存量项目精耕细作，提高投资运营效益。培育新业务能力，努力实现海外业务，工业废水、清洁能源等板块突破性增长；推动环卫业务全国布局；推进海水淡化进京项目前期工作，提高设计业务综合实力；提升技术竞争力及其驱动作用，推动文化、人才、品牌等软实力建设。

三、推进水务板块运营模式创新

该水务集团不断创新水务业务运营模式，形成了包括BOT模式、TOT模式、BOT+TOT模式、PPP模式、EPC模式及EPC＋C模式等多样化运营模式。

具体来讲，新建污水处理厂、自来水厂或再生水厂进行BOT招商，所采取的BOT模式全称为建设（B）-运营（O）-移交（T），BOT模式下，引进了资本市场资金，弥补公用事业财政投入资金不足，通过上述项目投资、建设和运营管理获得投资回报。

TOT模式全称为移交（T）-运营（O）-移交（T）。TOT没有建设阶段，政府将已建成的污水处理厂、自来水厂或再生水厂进行招商，某水务集团作为投资者运营、收取污水处理/产水收入的特许经营权，进而获得投资收益。

PPP模式全称为公营（P）-私营（P）-合伙（P），该水务集团旗下污水处理厂、自来水厂或再生水厂项目投建由政府和企业共同实施，各有分工，政府与企业为平等合作关系。

EPC＋C模式全称总承包（EPC）+托管运营（C），在系统建设阶段采用EPC总承包的服务模式，在运营阶段采用系统托管运营模式，该水务集团全程都不拥有水处理厂、自来水厂或再生水厂相关资产所有权，仅凭借提供的服务收取服务费用。

此外，该水务集团还采用BOT/TOT模式，通过投标方式来承接污水处理厂、自来水厂或再生水厂运营项目，开展中标污水处理厂、自来水厂或再生水厂的建设和运营，进而获得稳定的投资回报。

四、加大技改投入，提升污水及再生水处理能力，降低运营成本

该水务污水及再生水处理能力

为了提升流域综合治理工程实效性、长效性和参与性，开发建立面向“政府、企业、公众”的智慧环境解决系统，系统化提升环境管理科学化、实时化、公众化的水平。

——建立面向政府智慧环境管控系统，变应急管理为预警管理，统筹决策；

——建立面向企业智慧环境考核与评价系统，集数据采集、综合分析、系统评价、应急管理于一体，提升水系建设、运管水平。

——建立面向公众的智慧环境公示系统，通过微信、微博、网络、服务站等形式，建立公众与政府间、公众与第三方间的双向信息反馈机制，提升公众参与水平。

——整合城市河流域的社会经济、城市建设、水文水质监测大数据，深刻剖析水环境问题的根源和治理思路，制定符合政策要求、满足城市发展需求和公众意愿的、能够全方位解决长期水环境问题综合解决方案，提高水环境综合治理技术体系环境效益和经济效益。

六、推进“海绵城市”建设

该水务集团将海绵城市理念引入水环境综合治理、水资源调配和面源污染控制各环节，通过节点建设、示范区建设等形式，灰绿结合，点-线-面-体多维度集成应用海面城市建设技术，实现了雨水资源化利用、削减面源污染。

——利用SWMM、MIKE、HYSTEM-EXTRAN等软件对城市排水管道、水系运行工况进行一维、二维模拟，分析城市排水系统薄弱环节和内涝风险，识别海绵城市建设重点区域。

——选取城市易涝区域进行海绵化改造，建设海绵城市示范综合体，缓解城市内涝风险。

综上所述，该水务集团通过开展“创一流”对标管理提升，凭借其工程设计、工程咨询、环保设施运营等甲级资质，核心工艺、技术研发、战略联盟、项目管理及融资渠道等多重优势，以股权收购、TOT、BOT、委托运营等模式，大幅度提升了集团总部项目获取能力、研发能力与核心技术创新能力，海外业务拓展能力，有效拓展海外市场。截至2020年末，在全国及马来西亚、葡萄牙等地拥有1,334家水厂，实现了全国性战略布局，成功开拓海外市场。

该水务集团经验模式值得学习借鉴。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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