两类公司管控模式的选择及评估

中央在本轮国资改革中提出“三个一批”：即建立健全优胜劣汰市场化退出机制，要清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。而实现“三个一批”主要操作载体，就是通过国有资本投资、运营平台公司。

1、“三个一批”的操作，隐含了国有资本投资、运营公司未来的商业模式。

就是做好“三个一批”：创新发展一批，加大战略新兴产业投资；重组整合一批，涉及股权的归集、整合和重组，股权管理运作；清理退出一批，相当于资产管理，对一些低效或无效产业彻底退出。国有资本投资、运营公司具体应该做五个字：融投管运研即融资、投资、管理股权、资本运营、研发和改革方案设计。

2、国有资本投资、运营公司的管控模式“一企一策”设计。

董事会、决策层面由三类人员构成。第一类政府董事，负责政府战略意图在企业决策的呈现把关；第二类专业外部董事，帮助运营团队，用市场化和专业化确保政府意图的实现；第三类内部董事，是执行团队，负责把政府的战略意图实现和市场专业运行理念在科学合理的架构下有机融合。

经理层、执行层面探索市场化选聘职业经理人，在董事会领导下开展工作。两类公司管理资本规模巨大，对专业团队要求高。好的管控模式，最终要落实在制度和企业文化上。

3、重点建设四方面体系

针对董事监事高管的治理体系；针对经理层的激励考核体系；全面风险管理体系；国资平******特的价值观和文化体系。从四个体系出发建立管控模式，形成平台公司的制度规则体系。

现阶段，各地方市场环境、国资容量、地方政府战略意图存在较大差异，商业模式、管控模式尚在探索之中。国有资本投资、运营公司作为国资改革重大制度创新，都是从地方战略意图、国有资本实际出发，“一地一策、一企一策”设计改革试点方案，并没有固定模式。

如上海强调国有资本平台的流动性，通过流动实现有序进退，优化国有资本布局，发挥国资功能。北京国资投资公司——北京控股集团旗下10家上市公司主要投资天然气、水务等城市基础设施，北控占了全国天然气市场20%、城市综合水务稳居全国第一。使命是契合国家战略需要，重点投向公共服务、基础设施、生态环保、民生改善等，促进公共服务均等化、基础设施互联互通，还城市青山绿水。深圳市投资控股有限公司构建了资源、资产、资本良性循环的国有资本投资公司经营模式，形成金融控股集团模式和架构，打造具有全国影响力的国有资本投资公司。重庆渝富集团则是打造股权类国有资本运营公司，运作的是国有股权，管理的是国有资本价值。

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序言

集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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