世界一流石化企业对标思路和方法

“对标”结论应该是企业在竞争环境下的竞争位次的一个确定，意义在于找出差距，为今后发展指明方向。因此，企业通过对标管理，找出与行业间的差距，重点是提高企业的整体竞争实力。

此外，通过对标管理，企业可以跳出行业约束，找到其他行业的创新模式，用全新的视野看待问题，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。

《财富》世界500强中已有近90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、IBM、摩托罗拉、施乐等公司等，施乐公司通过几年努力使产品开发周期缩短50%，开发人员减少30%，综合成本下降15%，市场份额从35%提升到45%以上。当今各国政府越来越重视其国家产业竞争力，因此很多跨国公司采用对标管理作为提升产业竞争力的一个重要工具。

2003年詹姆斯哈里顿出版《标杆管理一瞄准并超越一流企业》一书，提出了成功运行对标管理的五个方面因素，分别是创新、员工的忠诚度、员工的主动性、信息管理和人力资源等因素。

标杆管理理论在国外已趋近成熟，在国内，对标管理在理论和实践上尚处于初期阶段。进入新世纪以来，国内一些企业实施对标管理也取得了一定效果。

结合我国的实践，给出对标管理定义：

“对标就是通过比较，持续寻找和研究同产业或跨产业一流企业的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，对本企业进行比较、分析和判断，寻找差距、使自身不断得到改进，从而赶超一流公司，创造优秀业绩的良 性循环过程。对标管理虽然来自实践，但具有巨大的实效性和广泛的适用性。主要因为对标管理方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此历经30年，对标管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，其应用范围广泛，世界500强企业中已有近90%的企业应用对标管理。对标管理本身是一个动态的，开放性、非规定性的管理体系，是一套方法论，任何企业均可通过对标发现差距，积极应对迅速变化的竞争环境。对标没有一定之规，它适用于各种不同行业、类型、规模的企业。（本文来源：报告《世界一流石化企业内涵、指标体系与评价标准》需要完整版内容请联系我们）

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序言

集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。

《集团管控》第五版将一如既往的前沿洞察，一如既往的落地实操，以大量经典管控案例为基础，结合企业管控需求，帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。

目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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