在十四五规划前期，企业需要与同行业或其他行业的优秀企业进行战略对标分析，通过研究分析企业与优秀企业的差异情况，并且将由此得到的分析结果作为准则来进行测量研究与持续改善，最终使得自己能够达到这一实践标准，更好地实施十四五规划。企业可以依靠战略对标这一工具把战略规划、绩效和绩效评估提升到一个高度，它对于全面提高企业竞争力，优化企业的战略决策，控制成本和质量等方面有着重大意义。

在对标中，对标对象包括对标主体和对标客体。对标主体可以是企业整体，也可以是所属企业、业务单元、职能部分、业务流程、岗位及员工等；对标客体是对标主体学习的对象，是在先进经营理念、管理思想、商业模式、管理组织、流程、技术和方式方法等方面实践的优秀企业。

对标分析整体思路为：首先选择标杆企业并对其进行扫描，与内部关键要素指标评价模型相结合，建立对标指标体系。以此为工具，科学、规范、深入地研究分析企业与标杆企业在十三五规划期间的差距，明确当前最需要解决的问题。在明确差距的基础上，参照标杆企业的战略方向与路径，结合企业自身能力与资源情况，提出符合自身情况的十四五规划路径初步建议。

对标管理整体思路

（一）选择标杆企业

在选择标杆企业时，对标企业首先需要对自身在管理、组织结构、业务发展、战略定位、人力资源等各个方面进行全面研究分析，结合企业内外部发展环境和发展思路，系统梳理所面临的问题，并通过调研、访谈等方式深入了解企业在十三五期间面临的问题，并进行归纳总结，梳理出企业目前情况下亟需解决的主要问题，针对这些问题，寻找行业内外的最佳实践者作为标杆企业。

标杆企业选择的四大原则：

一是业务相似性原则。研究企业业务与对标企业主业相似；

二是行业领先性原则。企业在行业领先地位突出，是优秀企业的代表群组；

三是数据可得性原则。企业的相关数据具有真实性、时效性；

四是学习参照性原则。十四五规划下的战略对标旨在对对标企业与标杆企业在十三五期间的战略实施情况进行对标分析，以此为对标企业在编制十四五规划时进行参考借鉴。

（二）构建指标体系

对标管理的基本理论认为，企业想要实施对标工作的一个重要环节就是构建对标指标体系，各项对标工作流程都需要对标指标体系相互联系，对标工作的开展也需要以此为基础。建立科学合理的指标体系，才能够全面并系统地反映所要瞄准、关注的内容和对象。

指标选取的原则：

1、目的性原则

选取关键对标指标的目的就是对企业内部的状况做一个衡量，找出企业弱点在哪里，指出能够使企业取得更好成绩的手段和方法，最终使企业的竞争实力得到增强。

2、定性定量结合的原则

对企业与标杆企业的差距进行综合评价时，影响企业的定性和定量的指标是必须要考虑的。定性指标的含义必须明确，并且要设定赋值的标准，使其能够很好的把指标的性质反映出来。

3、可操作性原则

指标选取既要能够反映一定的问题，又要具有可获取性，即指标关注的内容信息能够在对标企业公开资料中获得，或通过已知的其他渠道获得。

根据战略对标的需要，结合企业自身特点与内外部环境，明确对标要素。并且基于标杆企业及其优秀企业的特征，将这些特征进行系统化、指标化，并对能量化表征的指标进行相关性分析，力求在数据可得的基础上，将这些特征用简约、可量化的指标进行衡量，由此确定指标体系。

针对对标工作最终建立的指标体系，考虑到对标工作的可操作性，采用定量数值比较与定性描述评价的方法进行分析比较。分析数量特征、关系和变化的方法被称为定量分析法。在企业管理上，定量分析法数据主要来源于企业财务报表，以某种数理方式为准进行加工整理，得出结果，其功能在于揭示和描述现象的相互作用和发展趋势。定性指标的标准主要采用专家意见法而确定。

（三）对标分析

明确标杆企业及指标体系后，针对指标体系搜集整理对标企业及标杆企业的相关数据与资料，分析对标企业与标杆企业在十三五期间战略方面的差距与在战略实施过程中存在的问题，由此给出对标企业在十四五规划中战略方向与路径等相关建议及在十四五规划过程中需要注意的问题。

战略对标是一种能够快速提升企业绩效的方法，实践性较强，但也蕴含着丰富的管理理念与管理方法。企业在十四五规划下进行战略对标，不但可以使企业更加深刻认识到存在的问题，明确了与标杆企业的巨大差距，同时也是一个有效学习与调整的过程。在与标杆企业比对中，一定要找到标杆企业的成功经验，每一个企业都是独特的，对标管理的不是简单模仿，而是理解成功企业背后的精髓，但成功的思想往往是相通的。企业一定要根据自身实际情况，量体裁衣，因企制宜。

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