全球的企业实践以及企业研究都证明了一个这样的模型：企业想获得良性的发展，有三个要素必须同时得到满足。

第一个要素：方向性要素

企业需要有一个清晰的战略规划，战略就是方向，所谓方向的成功是最大的成功，决策的失误是最大的失误，企业战略一定要清晰，这些年来国内的企业越来越重视战略以及规划，但是重视只代表主观，在客观，在战略领域，企业仍然会犯诸多错误，当然因素有很多，如国内战略理论落后，不能够贴近国内企业实践等等。十二五以来就企业战略领域的问题，我们做了一个研究归集，核心有这样几个问题。

第一个问题：有规划无战略。很多企业没有认真选择哪些该做，哪些不该做，只是规划了怎么做，只有策略，没有战略，甚至很多企业连规划都没有，只有计划，只是谋划了眼前诸多具体事项，规划还算比较长远，计划只是短期的。

第二个问题：分不清投资多元化和经营多元化的区别。我们不反对企业多元化发展，但是很多企业特别是集团企业投资一个业务就要亲自经营它，甚至要亲自管理它，只会当老总，不会当老板，分不清投资多元化和经营多元化是有区别的，最后总部部门越来越多，人员越来越多，流程越来越复杂，效率越来越慢。

第三个问题：把混乱化等同于多元化，很多企业谈及自己的战略规划头头是道，口若悬河：横向一体化、纵向一体化……但其实很多企业是“混乱化”，它的业务和逻辑是不存在的，是企业自己编的，是打哪再指哪。

第二个要素：组织性要素

企业要有一个合理高效的组织管控模式，这也就是我所提出的集团管控理论，企业内部的组织架构要合理高效，流程要简洁高效，要有合理的责权界面也就是责权体系，在企业还要规划法人治理结构……

第三个要素：激励性的人力资源管理与开发体系

人是最能动的因素，在人力资源管理领域中这些年各个企业有很好的实践，但是在宏观整体上还有有很大空间需要提高，需要完善。

方向性要素、组织性要素、激励性的人力资源管理与开发体系这三个要素缺一不可，共同构成了驱动企业发展的三个车轮，2002年，我在这个模型中加入了一个要素，这个要素像发动机一样居于中间位置，是它最终驱动了其他三个因素高速运转，这个要素就是企业文化。

2011年，为了适应国内企业越来越多、规模越来越大的趋势。我又将模型进行完善，在企业文化旁边加了集团品牌的要素，这个模型称为组织变革模型。

社会转型、互联网的冲击等等因素导致企业外部环境发生变化，企业战略变换、成长周期变化等因素表明企业内部环境也发生了变化，在内外部环境变化因素下，原有的企业文化显然已经不能满足企业发展的需要，甚至会制约企业发展的脚步，在此背景下，探讨企业文化重构具有极大的现实意义。企业文化重构不同于企业文化，也不同于企业文化变革，属于一个崭新的理论研究视角，对于企业发展具有极大的指导意义。

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