海航集团|组织结构调整不是战略失误的“救命草”

这几日“海航企业终于被国资接管”的消息传得沸沸扬扬，消息真假不得而知，官方也未对此事给出明确回复。

但是不可置否的是海航的确面前困境重重，海航集团董事长陈峰在2019年底通过内部信称，海航集团仍面临资金短缺，并且迫使其在2019年迟发、缓发了部分员工的薪酬。他还称“2020年是海航化解流动性风险的决胜之年”。

仁达方略早在几年前发布过《组织结构调整不是战略失误的“救命草”》一文，就曾对海航今天所面临的境遇发出过“预警”。

《组织结构调整不是战略失误的“救命草”》全文如下：

战略决定组织，但组织调整不是战略失误的“救命稻草”。

海航集团有限公司于2000年1月经国家工商行政管理局批准组建，产业覆盖航空、实业、金融、旅游、物流和其他相关产业，海航实业业务涵盖房地产开发、零售百货、机场运营、金融投资四大领域，航空公司原本是做天上的业务的，而这样的印象在海航集团的已经越来越模糊，最近海航的胃口越来越大，较长的一段时间里，海航完成了一项又一项的并购，投房产、办旅游、搞教育等，海航集团真正想做成一个多元化发展的“海航帝国”。

海航集团旗下的组织结构主要以业务板块划分，目前根据业务相关性分成了六大产业板块：航空产业（旗下海南航空、天津航空、西部航空、祥鹏航空等民航企业）；物流产业（国际国内物流）；金融板块（旗下渤海信托、渤海租赁、民安保险等金融企业）；实业板块（酒店、商场、第三方支付等）；基础产业（原来的海岛建设、海航机场等）；旅业（金鹿公务机、各类IT企业）；重工（造船、重型机械等），各板块业务分部在全国各地，而一个区域内往往有多个业务板块共同落户。

“海航帝国”属于典型的混合型控股公司，这种组织结构的企业往往存在以下问题：各子公司往往各自为政；运营单位的部分或少数股权造成的中央控制不力问题；部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。

海航集团通过产业多元化实现集团企业的迅速扩张、壮大，但是同时，多元化也是双刃剑。具备实力后撑控得好、措施得力，扩张中步稳健，则会实现不错的效益；反之，虽然摊子铺的大，但资金链断裂、管控弱化、资源分配不合理等现象会层出不穷。目前，随着海航集团版图的不断扩张，行业与区域的条块协调管理已成为“海航帝国”迫切需要解决的问题。

从2010年开始，“摊子”铺的越来越大的海航集团，已经开始通过内部组织结构的调整，建立多个跨产业板块的区域管理总部，加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。此次组织管理模型调整的关键问题就是区域化管理能否解决产业多元化带来的专业化管理问题，区域化负责人能否实现独自掌控多个产业，能否横跨多个专业的管理领域，能否做到协调区域内多个产业的整合和协同。

海航集团涉足六大行业的多元化版图，美其名曰多元化，但实质是混乱化。按照西方发达国家的企业管理理论和经营实践，企业只有获得足够强烈的来自市场、品牌、技术等方面的协调效应，才可以开展多元化业务。并且要把业务类型和空间跨度约束在一定的范围内，保证企业的基础设施、人力资源、市场渠道、品牌影响力等可以充分共享。

由于海航集团目前的各个业务单元之间联系不是很紧密，所以区域化管理不能实现销售和供应网络的共享，管理者很难做到精通多个产业管理和运作，各产业间难以实现资源共享和战略协同，只是有益于区域公关关系和文化的共享。从本质上说，海航集团的区域化管理组织调整，并不能实现其整合内部资源并获得各种外部资源的目标，根本原因在于海航集团多元化战略的失误，其多元化铺的面太广，并且各产业之间的关联性也不强，很难实现产业的整合和协同。

此外，企业实行多元化扩张还需要以自身的管理能力为基础。这里的管理能力包括优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力等。那些具有比较成熟的管理经验的企业，在以管理优势作为多元化扩张基础的时候，必须意识到曾经在一个行业、一个具体企业被证明成功的管理经验，未必会在新的竞争环境新的行业中行得通。

海航集团设置的区域管理总部的负责人，是由这个区域重要板块的负责人兼任的，他可能在航空运输、机场管理、物流方面具有成功的管理经验，然而在旅游服务、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售等其他行业的管理方面却是初生牛犊，管理经验缺乏，很可能会导致管理混乱。

基于长期以来的研究和咨询服务经验，仁达方略咨询公司认为，企业集团要想实现多元化战略的发展，应该在确认自身战略目标的基础上，对组织结构模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。