国企混改案例分析——中国联通混改案例

联通集团从混改方案的制定到实施，始终引人关注。更为难得的是，联通集团的此次混改力度之大、影响之广出乎人们的意料，毫无疑问成为了诸多混改试点单位中的明星，不少业内人士甚至喊出了“国企混改看联通”的口号，也反映了联通混改必将成为后续混改工作的标杆。那么，就让我们来仔细看一看，联通集团混改项目有哪些特点，能为后续的混改工作带来哪些借鉴意义。

1、股权结构变化：有胆识、有魄力

联通混改方案被业界称为“史上最大”混改方案，一方面，改革层级首次提升至央企集团层面，并实现了从绝对控股到相对控股的转变；另一方面，其改革全面深入电信核心业务领域，标志着民营资本在垄断行业的成功突破。

根据方案，联通集团引入了中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金与结构调整基金等战略投资者。混改后，联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，10家战略投资者合计持股比例约35.2%，员工持股2.7%，公众股东持股25.4%，形成了多元化的股权结构。

虽然最终国有资本合计持有53%，但最大的变化是国有股权实现了多样化，公司治理结构不再是“一股独大”，避免出现内部人控制或内部人说了算，切实保护了小股东利益，使得公司更加市场化。这些变化是联通的一小步，但是对央企集团来说，是迈出了很大一步。

2、战略投资者选择：看市场、看未来

联通集团此次大规模释放股权，其目的在于引入能与中国联通形成战略、业务协同，有助于建立行业领先优势的战略投资者。在全球通信业传统业务增长放缓、转型创新不断加速、产业价值重心从通信服务向信息服务转移的行业背景下，将混改的目标参照系定义为能否弥补企业发展短板、提升企业核心竞争力。

正是基于这样的考虑，联通混改采用非公开发行与“老股”转让相结合的方式，先后引入4大类处于行业领先地位且与中国联通具有协同效应的战略投资者：

一是4大互联网公司BATJ，包括腾讯、百度、阿里巴巴、京东；

二是垂直行业领先公司，包括苏宁云商、光启集团、滴滴出行、网宿科技、用友软件、宜通世纪；

三是具备雄厚实力的产业集团、金融企业，包括中国人寿、中国中车；

四是国内领先的产业基金，包括中国国有企业结构调整基金、前海母基金。

联通集团在电信九大领域里与上述战略投资者分别开展了合作。虽然BAT之间都存在着竞争关系，但联通集团在不同领域利用各个互联网公司的特长，分别开展多个领域的合作。通过这种共同合作、要素互补，联通集团与各个股东关系变得非常和谐，产生了新的火花，不但没有出现外界的担忧，还有效地提高了公司的创新能力。

3、组织机构调整：要瘦身、更要健体

混改的目的不是“混”，而是“改”，这也是联通集团当前最主要的工作。国有企业机构臃肿、人浮于事，“头”越来越大，“四肢”越来越小；内部管理人员越来越多，接触客户的人员越来越少。特别是联通集团经过多次融合重组，机构不断重叠，矛盾日积月累。在推进混改过程中，联通集团首先从改革臃肿的机构入手，总部带头精简，“瘦身健体”成果超出预期。在总部层面，部门数量由过去的27个减少为18个，减少33.3%；人员编制由1787人减少为865人，减少51.6%。在省分公司层面，省分公司现有机构数减少205个，削减20.5%；地市公司机构减少2013个，削减26.7%。全国省级公司管理人员职数减少415个，精简率9.8%。

同时，联通集团干部首聘工作也超出了预期，联通在全集团组织机构精简后的管理人员首次选聘工作，管理人员平均退出率在14.3%左右。首聘结束后，各级聘任人员签订《业绩任务责任书》，落聘人员则参加下级岗位选聘，易岗易薪。专家认为，联通正是要以干部首聘为契机，逐步建立起干部管理市场化长效机制，鼓励和引导管理人员到一线去。此次提出的“各层级人员每年退出比例”使“干部能上能下、能进能出”成为常态。

此外，组织机构精简后的人员安置工作是最困难的事情，联通集团坚持广开言路，让所有干部员工参与研究、讨论改革方案，使得改革变得非常顺利。

4、运营机制创新：引人才、搞创业

联通集团这样的大公司混改后，只有从消费者的角度、体验出发，改变获取客户的方式，像创业公司一样有活力才能在激烈的市场竞争中立足。为此，联通集团提出了两个方面的改革：

一是按地域和业务分成小的经营单元，单独形成收入和利润中心，让每一个小的经营者都有机会创造聪明才智、迸发活力，并对收入和利润的增量部分实行分成，实现多劳多得。这样的改革对联通集团来说是巨大的变化，公司内部各级管理人员要从过去的指挥者变成服务者。一线人员直接与客户接触，及时将市场情况反馈给各级管理人员，管理人要运用大数据、物联网、移动互联网、云计算、智能化等新技术和互联网思维，为一线提供最精准的数据和市场发展机会，这是需要联通集团逐步改善的重大工作。

二是在建立了限制性的股票激励计划。作为央企集团混改中的一项重要工作，联通集团股票激励获得了党中央、国务院的支持。通过股票激励计划，实现核心员工与企业利益共享、风险共担。股票激励的对象约占全体员工的3%，主要是为了吸引和留住高端人才，同时让企业的经营者与国家利益、党的利益、股东利益保持一致。激励回报做得好才能兑现，做不好风险共担，收入甚至无法与现状持平。只有员工奋发努力，推动公司发展，个人价值才能得到真正体现。

5、董事会提前换届，党委拥有前置审议权

联通集团引进中国人寿等国有资本和以BATJ为代表的非国有资本后，持有A股公司股份由62.7%降为36.7%，在股东会层面已不再对公司享有绝对控股的权利。根据联通A股官网2018年1月23日发布的公告显示，中国联通已完成了董事会的提前换届。换届后，董事会成员由7名扩大为13名，其中非独立董事8名、独立董事5名。根据公告披露的董事会成员名单，中国联通拥有三个董事会席位即董事长王晓初、总裁陆益民、集团副总经理李福申，人寿、百度、阿里、腾讯、京东各拥有一个席位即，分别是中国人寿副总裁尹兆君、腾讯高级执行副总裁卢山、百度董事长兼首席执行官李彦宏、京东集团首席战略官廖建文、阿里巴巴资深副总裁胡晓明。董事会改组后，中国联通在非独立董事中仅八占其三，这是否会降低自身安全，导致大权旁落，影响决策呢？

但中国联通董事长王晓初却认为这并不是个大问题，早在去年12月，王晓初出席论坛时表示：“混改后，公司要进一步明确党组织在公司治理结构中的法定地位，把党组织集中研究、讨论作为董事会和经营管理层决策重大问题的前置，尤其是要落实好党中央、国务院的大政方针，涉及到国家网络信息安全、三重一大等事项仍然要由党组织集中统一决定。”

果不其然，联通A股官网于2018年2月11日再发公告，公布了混改后的公司章程首次大改的修正案。修改后的中国联通公司章程明确规定，董事会决定公司重大问题，应事先听取公司党组织的意见。由于国有企业党委的党员干部与国资股东在意识形态上高度一致，如此一来，便无需担心国有资本失去对中国联通控制权的问题了。

6、亲密接触BATJ，探索互联网创新

互联网思维正在驱动中国联通进入一个新的发展轨道，互联网公司庞大的触点，可以帮助公司通过互联网销售，比实体销售更方便。2017年，中国联通通过混改推进2I2C（面向互联网、面向个人用户）等创新业务模式，销售费用和销售通信产品成本明显下降，以低增量成本促进业务规模效益发展。根据中国联通发布的第三季度财报显示，公司2017年前三季度净利润同比增长了168%，业绩实现反转，营业成本的下降至为关键。

在产品方面，中国联通与战略投资者开展合作，以互联网思维打造产品体系，加快产品互联网化，通过新零售、无界零售，加快新零售互联网化，实现客户随时、随地、随心消费。

例如中国联通与腾讯公司联手推出售价19元的“腾讯大王卡，针对腾讯应用（比如、QQ、腾讯视频、QQ音乐、腾讯游戏）的定向流量优惠套餐。仅仅通过这一套餐的合作，腾讯在短短的半年时间里，就给联通带来2000万的用户。可以说，合作初期就显现出超预期的效果。

7、限制性股票激励，调动员工积极性

为进一步完善公司治理结构、建立公司与员工之间的利益共享与约束机制、充分调动核心员工的积极性、吸引并保留和激励核心骨干员工，中国联通拟实行限制性股票激励计划。2018年2月11日，中国联通正式公告了限制性股票计划以及首期授予名单。

根据公告,中国联通此次股票激励计划首期拟向激励对象授予不超过84788万股的限制性股票,约占当前公司股本总额的2.8%。首次授予的激励对象包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才,不超过7855人。

中国联通这次股票激励计划首期授予激励对象每一股限制性股票(含预留部分)的价格为3.79元/股，个人出资所需资金以自筹方式解决。限制性股票禁售期满后为限制性股票解锁期，解锁期至少为36个月。作为股票激励计划的重要组成部分，中国联通为首批股权激励计划参与者设定了解锁条件。