文 | 王吉鹏
编辑 | 代小君
引言
2003年南方一家著名的民营集团，它现在是中国的500强企业，他的董事长到北京来找我，希望我们给他做战略规划咨询，听了董事长的介绍后我就给拒绝了，因为我们说我做不了。当时这个董事长介绍他有六大主业包含某电子产品的设备制造，它这个领域全球最大的制造商，民爆，就是炸药，房地产，水面养殖，食品，综合投资，它叫六大主业，这个老板姓姚，我说姚总我所认为的战略是选择做什么不做什么，就是说你的六大业务我可能给你砍掉两个，或者增加一个，或者给你替换掉三个，这个称为战略。但我现在没有能力帮你做这样的选择，而且我认为你要的还不是这个，你的要的是房地产怎么做大做强，水面养殖怎么增加市场份额，打败竞争对手，你要的是竞争战略，实际上就是策略，策略找谁做都差不多。后来他在上海找了两个教授帮他做。
2006年他有跟我联系，打电话说我上市了，企业规模更大了，之前做的方案不错，支撑了我们企业的发展，但是现在不够用了，我需要重新规划战略，我还想找你做咨询。我又给拒绝了，因外在06年我们国内的战略理论停留在各种企业与各项业务中要有协同性，我找不到你业务的协同性，你的业务太乱，你的业务之间没有太大关系，非要找关系那就只能用炸药来联系，炸药可以炸房子炸鱼炸食品，玩笑归玩笑这个事情不能这么做，我只能拒绝了。
2008年3月份，我直接给董事长打电话，你来找我我可以明确告诉你，哪些业务做，哪些业务不做，因为这个月份我们的研究成果出来了，叫产业移动平滑曲线。
龙煤控股
我们来探讨一个案例来解释一下什么是产业移动平滑曲线，这个案例涉及到两个企业，对比来谈，这两个企业分别是龙媒控股与山能集团，因为这两个企业的内容已经见诸报端了，我们就真名实姓的来讲，龙媒控股是黑龙江省将它省内7家煤炭集团重组形成龙煤集团，后来为了扶持上市，就剥离一部分资产叫龙媒控股。
山能集团
山能集团是山东省省政府把它省内初了兖矿集团的资产剩下6家煤炭集团重组，形成叫山东能源集团，都是在09年底10年初，十二五初期，两家的产品品种与与客户对象是一致的，都是动力煤和焦煤，面对客户都是电厂和钢厂，两家企业各靠一个工业腹地，龙煤背靠东北工业腹地，山能背靠山东的工业腹地。两家企业还有不一样的地方，山能有一个矿区枯竭了，还有一个矿区接近枯竭了，有资源的压力，龙煤有没资源的压力，它只是双鸭山的矿层比较薄贫矿。
龙煤脱困
在各种战略要素相近的情况下，在同一个时期09-10年他们开始编制十二五规划，由于战略思想的不同，规划的内容大相径庭，结果战略绩效有天壤之别，龙煤它的选择是这样的，以煤炭为主业，民爆、物流、矿山机械、节能环保、地质勘探、设计院、房地产等配套辅助产业，业务结构多样，它认为业务结构多样，如果按照我们的定位模型来看的话，它属于典型的产业集团，再按照产业移动平滑曲线来看它的曲线不平滑，缺乏对冲业务，结果2010年做的规划，2011年就开始亏损，到十二末亏损45个亿，直到后来的龙煤脱困，裁员转型，这是战略上的失误。
山能产业平滑对冲
对应来看山能集团的十二规划，是我们公司亲自参与的，山能的十二五业务只这样的，主营业务5个，煤炭、新能源、煤化工、装备制造、现代服务业五大业务，煤炭与煤化工是属于一个产业链条的一个频率上的，装备制造对它造成一个弱对冲，新能源对它有一个相对有力的对冲，现在服务业它发展的现代医疗对它产生一个强力的对冲，因为医疗在十二五期间大发展，这个医疗产业是怎么来的那？是我们山能集团下面有个淄矿集团，淄矿集团参股了一家上市公司是家医疗企业，在研讨十二五的时候，它们有意退出，因为现在都要主业突出，搞煤的怎么去搞医疗，我们经过研究认为，不但不该退反而应该进，所以山能集团采纳我们的建议，不断的增持上市公司的股权控股它，以它为平台发展现代医疗业，产业曲线很平滑。
优秀的战略绩效
结果是这样的，按照我们现在所掌握的数据，前年进入中国企业进入世界500强的总共有110家，其中有21家是亏损企业，这些亏损企业亏的最少的就是山能集团，因为这里面都是能源集团和钢铁，山能集团亏了27.7个亿，对于煤炭行业来说基本可以忽略不计，很多都亏掉200-300亿，我们可以看到它的战略绩效。
其实这样的一个思想，在现在一直都存在一个争论，比如2017年2月14日英国的金融时报，报道一个中国的企业叫做松辽汽车股份有限公司，这个企业本来是做乘用车的，后来有发展了汽车配件，婴儿配方奶粉医疗仪器和食品包装大部分都是亏损的，到2016年它有进入娱乐行业搞个了文投控股拍电影的，开业的时候黄晓明、范冰冰都去捧场，那么媒体本身以及专家对这个转型都持否定态度，认为他们乱投资。我当时说这个有可能是对的，2017年4月份我见到了这个企业的老总，这个企业现在是松辽汽车和北京文投共同投资的，是目前两家集团下属企业最挣钱的业务，因为符合我们的产业移动平滑曲线，它还符合我们的另一个模型对企业转型升级以及产业组合的一些观点。
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