从盾安事件看企业多元产业布局

2018年5月初，中国500强企业盾安集团深陷450亿债务危机新闻爆出。盾安集团在2017位列浙江百强企业第27位，连续16年入选“中国民营企业500强”，旗下拥有盾安环境和江南化工两家A股上市子公司。这次盾安集团的巨额债务危机，暴露出公司经营过程中的很多问题，最突出一点，就是主业乏力、多元化布局过快，从而造成“十个篮子鸡蛋”转不动，顾此失彼。

企业战略，就是要事先谋划、布局，等到别人看见的时候，就是数年以后的成败得失，数年以后的风光云影。早在2008年4月，我们就曾用我们的产业移动平滑曲线理论，想对盾安进行咨询建议，可惜未被采纳。抚今追昔，感叹不已！

早在2003年，盾安集团的姚董来北京邀请我帮他们做战略规划咨询，当时听完他对企业的介绍，我就回绝了，明确说做不了。当时据他介绍，盾安集团有6大主业，空调、民爆、房地产、水面养殖、食品、综合投资。我当时对姚董说，在我看来，战略的实质就是选择做什么、不做什么，也就意味着，你的所谓6项业务，我可能会砍掉两个，也可能增加一个，也可能替换掉两个。主业嘛，肯定不是尝试性投资，但我现在没有能力帮你选。而且我同时认为，你要的还不是这个。你要的是房地产怎么做大做强，怎么扩大到全国，食品怎么增加盈利，怎么干倒对手......这顶多算是竞争战略，实际上就是策略。这东西，你找我，我也没什么特别的能力，而且有些领域，比如渔业我也不懂，房地产我懂一点，但你找谁咨询也都差不多。我当时没有答应，后来他们在上海找了两个教授帮忙做。

2006年，他们给我打电话说盾安上市了，规模更大了，以前的战略不够用了，想重新规划，又想到我了，我又拒绝了。为什么呢？因为，2006年那时候国内的战略理论（包括现在国资委的监管思路还是一样的），主要强调协同性，就是集团的业务要有协同性，以主及辅，突出主业，其他业务要具有相关性、互补性、协同性，就是各项业务不能相互不搭界。我说，你的这6项业务，我找不到协同点。空调、养鱼、食品、房地产、炸药，谁都不挨谁，相互不关联。我当时还开玩笑说，如果非要协同的话，就用炸药，可以炸鱼炸房子炸空调......，玩笑归玩笑，不解决问题。

2008年4月的时候，我给他们打电话说，你们现在可以过来找我了，我可以明确地告诉你哪个业务保留哪个业务去掉，因为这时候我们的一个研究成果产业移动平滑曲线问世了。这条曲线就是，根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长。

比如说GE。GE一直被认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范。它从一个灯泡起家，产业延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群。GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。GE模式的关键点在于平衡核心业务、增长业务和种子业务，使利润相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。GE的战略就是稳住长线产业，大力放在金融服务业和利润率高的新兴产业。

再比如说复星集团。复星集团作为中国民营经济多元化产业公司的代表，在进行产业组合时，依靠不同收益特性和成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如，医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较为平稳，钢铁波动幅度也不大但周期较长，而且这些产业之间具有一定程度的相关性。

各大学商学院都在讲鸡蛋不能放在一个篮子里面，这句话害死很多企业。我们要问，既然鸡蛋不能放在一个篮子里，那应该放在几个篮子里？问题是，还有第三句话，应该放在哪几个篮子里？我们的产业移动平滑曲线基本可以解决鸡蛋放在哪几个篮子里的问题。

我们再看盾安集团的业务组合，官网等资料显示，盾安集团是一家主营业务为先进制造、民爆化工、现代农业、新能源、新材料以及创业投资等领域的综合型企业，显然不合理。他的重资产业务比重过高。与他并肩成长的浙江诸暨海亮集团，其产业涉及铜加工、基础教育、生态农业、产业金融、房地产业、环保产业、健康产业等领域，后来发展模式由重资产经营专向轻资产经营模式，逐步退出一些资产负债率较高的产业。为此，该集团原来的六大业务板块将缩减、整合为教育事业、有色材料智造和健康产业三大业务板块。而盾安的业务，重资产又缺乏对冲，显然不平滑。而且，从高盈利、低盈利，长周期、短周期来看，盾安的业务都在去产能的范围，而且，空调、房地产都在去杠杆的周期上。都卡在最难的点上，产业移动曲线严重不平滑，出现危机就不是“黑天鹅”而是“灰犀牛”了。

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