跟王吉鹏老师学文化管理（下）

3 实践感悟

班长们的态度也是逐渐改变的，我的认知和态度也是逐渐改变的。记得一个分公司班长初稿里写道：班组成立一年有余，经过这次班组文化的提炼，也发现了班组一些闪光点。但是班组确实成立时间较短，班组文化还未成形，而这也使班组文化具有很大的可塑性。我跟班长打电话沟通，这个班长嫌电话里说不清，结果驱车半个多小时到小红门厂找我探讨。坐定后，我说：“陈班长花了很多心思吧？”班长说：“是”，“我从晚上八点多一直想到大天亮，班组文化建设对于班组管理是真好，但是我是真不知道怎么弄。”我说：“我跟你一起弄。”我们不动提炼出的班组文化理念体系，就围绕着理念体系梳理归纳班组的各项管理工作，贴合理念体系要求，商讨运用班组核心价值观来达成班组愿景。谈了半个多小时，班长说:“知道怎么做了，太谢谢孟工了！”我微笑地看着他，眼里是渴求学习实践企业文化落地理论方法论时的自己。后来，各分公司班长开始组团去小红门厂找我探讨结合自己班组情况如何建设特色班组文化。

在我帮班长们做班组理念体系设计的过程中，《企业文化建设第4版》第二章《使命管理：明晰企业为什么做》、《愿景驱动：让战略适应变化》、《价值观确立：奠定企业文化的基石》、《运营理念：贴近经营实践》等内容对我的帮助最大。我跟班长们沟通这些内容，帮助他们清晰地知道企业文化理念对班组管理的作用在哪里，也知道怎么去跟组员讲明白，使组员们清晰：我们班组的使命是什么，我们班组具体的工作目标是什么？我们要把班组建设成什么样？我们秉承什么样的理念来打造，最重要的是哪个理念，要达到什么样的管理效果？

通过班组文化建设，班长们清楚地知道：要使班组中的每一个人相信班组提出的愿景并愿意去实践共同的价值观，作为一班之长的自己身体力行、以身作则最为重要。作为班长要知道企业文化理念对班组管理的作用在哪里，知道怎么去跟组员讲明白，使组员们清晰：我们班组的使命是什么，我们班组具体的工作目标是什么；我们要把班组建设成什么样；我们秉承什么样的理念来打造，最重要的是哪个理念，要达到什么样的管理效果。要关注组员心理及客观环境变化，要透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

另外，班长们知道：班组文化建设是绩效导向型，即以企业的绩效为目标，根据绩效的要求来对组员进行要求，使绩效成为班组文化建设的指导，一切工作围绕企业的绩效进行，形成班组注重工作绩效的文化氛围。班长们知道自己除了有工作任务的分配权，还有绩效奖金的分配权。班组管理将工作与绩效挂钩，使组员注意力放在提高工作绩效上来，绩效考核的公平公正使组员相信自己的绩效与付出的努力是相关联的。这样才能真正调动员工的积极性，既有利于员工职业的发展，也有利于企业的发展。所以，在每月绩效奖金分配时，有的班组采用工作积分制，提高组员积极性，有的干得好的组员一年的绩效积分可达3000多分；有的班组采取百分考核制，得分高者可多得绩效奖金数额不等。在推进班组文化建设和“7S” 管理工作过程中，面对可能出现的“进三退二”、“进二退一”的情况，必须有制度保障，拿绩效促进。

我们做班组文化建设的方法归结起来就是：以提炼总结的‘做了再说'为主，以设立目标价值观和标杆的‘先说再做'为辅。具体来讲，‘先说再做'大概占三成，‘做了再说'占七成。就班组文化建设过程而言，主要包括‘讲道理，讲故事，讲规矩'三个阶段。一种是‘做了再说'的方法，此方法适合组建时间较长的班组，即发挥班组文化的推动力。另一种是‘先说再做'的方法，即讲道理-讲故事-讲规矩。此方法适用于新建班组，即发挥班组文化的牵引力。我们按照“情、理、法、成果”四项来审读他们的文稿，即：看看是否写了班组情；是不是写清晰了自己班组的文化理念体系；是不是写出了根据自己班组文化理念体系制定的规章制度；最后要看“情理法”最终生成了什么样的班组文化建设“成果”—也就是安全生产了吗？班组氛围融洽了吗？班组文化管理使绩效提高了吗？

我们总结了一下,在班组文化建设方面建立了三个机制：

一是班组文化建设与内宣外宣同步的机制。即将班组的文化口号、提法等提炼性表述后，利用内部宣传阵地加深班组成员印象。利用班组会议、班组培训课、班组板报、班组园地展板、内部学习资料抬头位置、微信群等沟通渠道及时传播班组声音，传递内部知识，加强员工与班组互动，并能充分利用碎片时间，塑造一个开放、平等、创新、学习的班组氛围。同时，通过与社会媒体的广泛接触，加强班长们进行文化管理的信心和成就感，展示班组文化建设成果和组员技能风采等。

二是建立了经验固化为文化的机制。通过以提炼总结的“做了再说”为主，以设立目标价值观和标杆的“先说再做”为辅的班组文化建设方法，老班组从讲故事开始，把企业中已经有人做到的事例，提炼成文化理念或价值观，再去宣贯—讲道理。最后再形成制度—讲规矩。新班组是用利益、考核去约束人，所以先提出理念和价值观，再推出典型人物和事例，回头再用制度和规则去来考核和保证，让文化能够固化下来，在组织更大范围普及。班长们不仅重视提炼出适合自己本班组的文化理念，更在梳理和完善与本班组文化相对应的班组制度和管理经验上下功夫。

三是建立了人物讲故事传播文化的机制。通过选树北排榜样、讲述北排故事、职工当讲师做员工培训、搭建经验交流平台等方式宣传引导中培养组员共同价值观，发扬榜样的力量，通过对先进班组、模范人物的表彰宣传事迹，弘扬企业精神，培养良好道德风尚，促进企业和谐发展。

文化管理效果，评价体系说了算。我们采用的是北京排水集团沿用多年的“北京排水集团班组创先争优升级达标竞赛考核打分标准”评选出达标班组、先进班组、标杆班组、工人先锋号班组，给予表彰挂牌。“班组打擂”是北排集团基层班组文化管理一项很重要的展示和交流经验的活动,促进了各班组之间的经验交流和成果分享。2018年1月17日，北排水环境发展公司工会集结7家39个班组的“班组文化建设”手册印刷完成，分批陆续送到各单位班组手中。北排水环境发展公司工会将班组文化建设成果集结成册（157000余字），其意义在于：用一线工人的语言、用班组的事例去撰写、去表达他们对班组文化建设工作的认知和看法，去表达他们如何让北排“尚水文化”在班组工作中落地、生根、开花、结果的。“班组文化建设”手册为传播北排水环境公司班长们的真知灼见，为卓越班组立言；为彰显班组的个体价值，为成功班长立业；为弘扬班组的敬业精神，为典范班组立身；为北排腾飞立心，为北排发展立命。

我们秉承“工作有计划，计划有落实，落实有实效，实效出成果。”的工作理念，把集团“尚水文化”作为班组文化建设的指南针；把“7S” 管理工作作为班组文化建设的着力点；把打造特色文化作为班组文化建设的铺路石。充分发挥班组成员在文化建设中的主体作用；发挥主管领导部门的指导作用；发挥党政工团的合力作用；发挥典型模范的示范作用。以理念作风为核心；以提升管理为目标，推进企业文化落地。进行班组文化建设以来，北排水环境发展公司基本形成了老班组“做了再说”、新班组“先说再做”的“企业文化落地”特色方式，使集团的“尚水文化”得以在基层班组落地、生根、开花、结果。

我们生活在大数据时代，不自觉地就在接受着大数据带给我们的在思维方式和工作方式的改变。由翻转课堂的教育模式看来，北排水环境发展公司的班组文化建设就是先学习“企业文化落地之班组文化建设”课程，之后班长们根据“企业文化落地”理论和方法论回去实践，实践过程中组织“打造特色班组文化”班长管理论坛，以班组文化论坛手册和班组文化建设成果手册组稿的方式检验班长所学所为，期间一对一地进行个性化的指导，解决其遇到的困难和问题，最终达到提升了班组文化管理的实际成效和价值的目的。

2017年3月27日仁达方略旗下的子公司中源数聚发布全球首个管理大数据业务，身为董事长的吉鹏老师说：中源数聚管理大数据就是要做企业的“贴身顾问”，要构建“管理大数据平台+专家会客厅+青藤俱乐部+研究平台+培训直播”的基本架构，对收取的海量数据进行系统分析和处理，使数据产生价值，并以较低的成本为企业客户、研究机构、商学院、咨询同行等创造更大财富。”管理大数据发布的日子正是我给班长们讲完“企业文化落地之班组文化建设”管理课程不久，我就一直在思考吉鹏老师的这段话，也就是我作为北排水环境公司39个班组的“管理顾问”我该怎么做？在后来几个月的指导辅助班长们做班组文化建设过程中，我秉承着“专业、真诚、沟通、满意”服务班组的理念，把7家单位39个班组有特色、沿用多年有成效的班组管理方式收集上来，同时推广给新建班组以帮助他们缩短班组文化建设的时间，很快地进入文化管理阶段。

比如：我们一个军人转业的班长就把军队里带新兵的方法搬到了班组，他们设备维修班为了使新职工快速成长，班组要求入厂1年的新职工做一些机械设备的定期维护保养，熟悉设备，打好基础；2至3年自己干，逐步培养独立处理问题的能力，4到8年带人干，充分利用师带徒活动由班长和技术骨干做好传帮带工作。他们设备维修班的这一班组管理经验经过我在新建班组中推广，很多班长都恍然大悟，说自己怎么没想到，回去赶紧照着做！我管这个叫“职业生涯设计法”，让班组每个人都能够跟班长去沟通了解自己的晋升通道和晋升所需要掌握的技能，然后心中有数、有的放矢的去做。

我跟班长们座谈，班长们问我，集团有集团的发展愿景，子公司也有子公司的发展愿景，搞班组文化建设我们设计班组的发展愿景，那班组成员要是问是不是没人关心我们职工个人的发展愿景，我们怎么说呢？我说马斯洛需求层次理论给了我们启示：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现。我们职工上班来想的无外乎是：安全生产别出事、同事之间和和气气相处、个人技能提升有成就感及薪资提升有荣誉感。班长们豁然开朗，拍手称好，好几个新建班组就把“尊重”职工和帮助职工“自我实现”作为打造和谐班组的基本理念来实施。我们管这叫“愿景拉动法”即班组将集团下发的岗位各职级职责上墙，让每名职工对号入座，职级越高能力要求就越强，对于不胜任本职工作岗位要求的同志，降低绩效奖金，并有针对性地进行培训，什么时候达到要求再进入该岗位，有效杜绝了混日子的思想萌发，充分体现多劳多得的生存法则。就是这样的坚持使班组的整体保障能力提高明显，个人能力得到质的提升。

在跟吉鹏老师学文化管理的三年多时间里，我体验到了做企业管理咨询工作的心境和态度，所以，做完北排水环境公司的班组文化建设手册之后我就向集团领导建言，提议在全集团范围内做班组文化建设。每每清晨上班路上，总感觉有一股澎湃的力量在我胸中涌动，因为我知道我做得很好，我还能做得更好。

（企业文化第四版，“仁达方略”公众号微店有售）

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（本文完）