干货！国有资本投资运营公司的管控模式设计

一、国有资本投资运营公司与“两权分离”

1. 以国有资本投资运营公司为界面实现政资分开。

“两类公司”是纯粹的出资人代表，不制定公共政策、没有行政权力，其履行出资人职责与行政部门的公共管理职责彻底分开。

2. 以国有资本投资运营公司董事会为界面实现政企分开。

切断政府与管理层之间的关系，保证“两类公司”具有“管资本”的专业能力和主动性。党政系统行使“管人管事”等，股东权力不能越过“两类公司”干预其控参企业。

二、国有资本投资运营公司与“四个一批”

中央早先在本轮国资改革中提出“三个一批”：即建立健全优胜劣汰市场化退出机制，要清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。

去年国务院办公厅印发的《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》(下称《意见》)明确，要通过兼并重组、创新合作、淘汰落后产能等途径，形成国有资本有进有退、合理流动的机制。《意见》明确了“四个一批”的重点工作，即在此前提出的创新发展一批、重组整合一批和清理退出一批基础上，增加了巩固加强一批。

而实现“四个一批”的主要操作载体，就是国有资本投资运营平台公司。“四个一批”的操作，隐含了国有资本投资运营公司未来的商业模式。

做好“四个一批”：

1. 创新发展一批，加大战略新兴产业投资；

2. 重组整合一批，涉及股权的归集、整合和重组，股权管理运作；

3. 清理退出一批，相当于资产管理，对一些低效或无效产业彻底退出；

4. 巩固加强一批，比如加强金控平台的经营、管控体系建设，释放国有资本的活力。

国有资本投资运营公司具体应该做五个字：融投管运研即融资、投资、管理股权、资本运营、研发和改革方案设计。

三、国有资本投资运营公司管控模式的“一企一策”

董事会、决策层面由三类人员构成。第一类政府董事，负责政府战略意图在企业决策的呈现把关；第二类专业外部董事，帮助运营团队，用市场化和专业化确保政府意图的实现；第三类内部董事，是执行团队，负责把政府的战略意图实现和市场专业运行理念在科学合理的架构下有机融合。

经理层、执行层面探索市场化选聘职业经理人，在董事会领导下开展工作。两类公司管理资本规模巨大，对专业团队要求高。好的管控模式，最终要落实在制度和企业文化上。

重点建设四方面体系：针对董事监事高管的治理体系；针对经理层的激励考核体系；全面风险管理体系；国资平台独特的价值观和文化体系。从四个体系出发建立管控模式，形成平台公司的制度规则体系。

现阶段，各地方市场环境、国资容量、地方政府战略意图存在较大差异，商业模式、管控模式尚在探索之中。国有资本投资、运营公司作为国资改革重大制度创新，都是从地方战略意图、国有资本实际出发，“一地一策、一企一策”设计改革试点方案，并没有固定模式。

如上海，强调国有资本平台的流动性，通过流动实现有序进退，优化国有资本布局，发挥国资功能。

如北京，北京国资投资公司——北京控股集团旗下10家上市公司主要投资天然气、水务等城市基础设施，北控占了全国天然气市场20%、城市综合水务稳居全国第一。使命是契合国家战略需要，重点投向公共服务、基础设施、生态环保、民生改善等，促进公共服务均等化、基础设施互联互通，还城市青山绿水。

如深圳，深圳市投资控股有限公司构建了资源、资产、资本良性循环的国有资本投资公司经营模式，形成金融控股集团模式和架构，打造具有全国影响力的国有资本投资公司。

如重庆，重庆渝富集团则是打造股权类国有资本运营公司，运作的是国有股权，管理的是国有资本价值。

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以上内容摘自仁达方略独家研究报告：《国有资本投资运营公司改组组建的政策、模式和路径》，此报告将能带您了解及掌握国企改革下两型公司改组组建的政策、模式和路径；两型公司如何处理与国资委之间的权责关系，如何对所管理集团总部进行管控以释放活力，权责边界如何划分等。同时，通过对知名改组组建案例的深入解读，此报告还将给相关企业以有效启发，助力包括两型公司在内的国有企业借势改革、转型升级，创新完善其管理经营模式！详情请拨打目录后面的电话。