论企业文化落地之班组文化建设
文章来源：本站原创 | 发布时间：2024-11-15 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:322
【本文导读】
党的十七大文件指出：“要发挥职工在文化建设中的主体作用，让企业文化作为文化建设的组成部分，在谋求发展的过程中成为推动企业发展的精神动力。”基层班组职工是企业文化主要的实践者，班组职工实践的好坏直接决定了企业文化建设成果的优劣。企业文化落地要“四个贴近四个进入”（即：贴近生产；贴近经营；贴近管理；贴近改革。进入班子；进入班组；进入现场；进入市场。）,班组文化建设是企业文化落地中的一环，是重心下移的企业文化建设。
一、什么是企业文化落地之班组文化建设？
企业文化分顶层设计和基层践行，把集团文化贯彻到各单位、各部门、各班组，通过员工言行体现出企业倡导的理念的过程叫做：“企业文化落地”。“企业文化落地”需要回答两个问题：
一是“落什么”，即落地的内容。以集团企业文化的核心价值观普遍规定的“责任至上”为例，负责任，一是要“敢”，要有勇气；二是要有能力能够担负起责任来，一味逞勇肯定不行，还要有相应地技能和水平保证圆满完成任务。我们说，“敢打硬仗”和“能打硬仗”的队伍，您会选用哪一个？当然是能打硬仗的，对吗？
二是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。“企业文化落地”这个过程经历四个阶段：知、信、行、创。“企业文化落地”最终要“落”在“创”字上，即在保证整个企业上下基本统一的前提下，因地制宜、创造性地发挥基层班组的特色；不仅要创新，更要创造出价值来。因为企业文化本质上是绩效文化，走过场除了劳民伤财，没有任何意义。
二、企业文化落地到班组“落”什么？
文化管理，以文化人，这就是一个有意识、有计划、有步骤地对职工进行思想、情感正向干预的过程。有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。
美国有管理学者说：“一切工作都源于使命，你不需为了管理而成为管理者，你只要与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家朝着这个方向前进。”
设计班组文化理念体系应包括：班组口号、班组使命、班组愿景、班组核心价值观四部分。做班组文化建设，使班长和组员清晰自己的使命是最为重要的。
要通过打造学习型班组的方式进行愿景驱动管理来实现提升班组文化管理能力，提高员工队伍整体素质的。愿景驱动管理就是把核心价值观、使命、宏大远景目标等要素的不同特点和对企业长期发展的作用纳入了企业愿景的统一概念框架中。打造学习型班组就是在由班组共同愿景所统领的一系列的不同层次的愿景所引导和激励下，按照班组成员共同的价值观去做，不断学习新知识和新技能用于班组的各项工作，产生高绩效的过程。
通过班组文化建设，使班长们清楚地知道：要使班组中的每一个人相信班组提出的愿景并愿意去实践共同的价值观，作为一班之长的自己身体力行、以身作则最为重要。作为班长要知道企业文化理念对班组管理的作用在哪里，知道怎么去跟组员讲明白，使组员们清晰：我们班组的使命是什么，我们班组具体的工作目标是什么；我们要把班组建设成什么样；我们秉承什么样的理念来打造，最重要的是哪个理念，要达到什么样的管理效果。要关注组员心理及客观环境变化，要透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
三、企业文化落地到班组怎么“落”？
班组担负着完成企业生产目标的任务，企业的产品和服务是否达标、是否满足客户需求关乎企业的生存与发展。可以说，没有班组人员卓有成效的工作就没有企业产品的合格、就没有企业的生存与发展。
事实证明，班组文化建设作为重心下移的企业文化建设在实施“重理念引领、重制度保障、重执行到位”的文化管理方法后，班组可以取得提高员工素质、提高工作绩效等预期的管理效果。
（一）班组文化建设总原则
做企业文化落地之班组文化建设，可以把集团文化作为班组文化建设的指南针；把“7S”现场管理工作作为班组文化建设的着力点（班组“7S”现场管理工作，就是为了在班组各项工作中实现规范化、标准化、制度化管理，最终达到提高职工素养，提高工作效率的目的。这与班组文化建设的目的是一致的，“7S”现场管理工作是文化建设中对班组制度和员工行为层面的建设。）；把打造特色文化作为班组文化建设的铺路石。要充分发挥班组成员在文化建设中的主体作用；发挥主管领导部门的指导作用；发挥党政工团的合力作用；发挥典型模范的示范作用。以理念作风为核心；以提升管理为目标，推进企业文化落地，最终形成老班组“做了再说”、新班组“先说再做”的“企业文化落地”特色方式，使集团的文化得以在基层班组落地、生根、开花、结果。
1.老班组怎么做？
建立了经验固化为文化的机制。通过以提炼总结的“做了再说”为主，以设立目标价值观和标杆的“先说再做”为辅的班组文化建设方法，老班组从讲故事开始，把企业中已经有人做到的事例，提炼成文化理念或价值观，再去宣贯—讲道理。最后再形成制度—讲规矩。
2. 老班组怎么做？
新班组是用利益、考核去约束人，所以先提出理念和价值观，再推出典型人物和事例，回头再用制度和规则去来考核和保证，让文化能够固化下来，在组织更大范围普及。班长们不仅重视提炼出适合自己本班组的文化理念，更在梳理和完善与本班组文化相对应的班组制度和管理经验上下功夫。
（二）班组文化建设是绩效导向型
班组文化建设是绩效导向型企业文化，即以企业的绩效为目标，根据绩效的要求来对组员进行要求，使绩效成为班组文化建设的指导，一切工作围绕企业的绩效进行，形成班组注重工作绩效的文化氛围。工作与绩效挂钩，使组员注意力放在提高工作绩效上来，绩效考核的公平公正使组员相信自己的绩效与付出的努力是相关联的。这样才能真正调动员工的积极性，既有利于员工职业的发展，也有利于企业的发展。例如：在每月绩效奖金分配时，有的班组采用工作积分制，提高组员积极性，有些干得好的组员一年的绩效积分可达3000多分；有的班组采取百分考核制，得分高者可多得绩效奖金数额不等。在推进班组文化建设和“7S”现场管理工作过程中，面对可能出现的“进三退二”“进二退一”的情况，必须有制度保障，拿绩效促进。
（三）班组文化建设要充分利用企业文化载体
要充分利用企业文化载体，一是班组文化建设与内宣外宣同步的机制。即将班组的文化口号、提法等提炼性表述后，用内部宣传阵地加深班组成员印象。利用班组会议、班组培训课、班组板报、班组园地展板、内部学习资料抬头位置、微信群等沟通渠道及时传播班组声音，传递内部知识，加强员工与班组互动，并能充分利用碎片时间，塑造一个开放、平等、创新、学习的班组氛围。同时，通过与社会媒体的广泛接触，加强班长们进行文化管理的信心和成就感，展示班组文化建设成果和组员技能风采等。
二是建立人物讲故事传播文化的机制。通过选树企业榜样、讲述企业故事、职工当讲师做员工培训、搭建经验交流平台等方式宣传引导中培养组员共同价值观，发扬榜样的力量，通过对先进班组、模范人物的表彰宣传事迹，弘扬企业精神，培养良好道德风尚，促进企业和谐发展。
四、怎么算企业文化落地到班组成功了？
文化管理效果，评价体系说了算。可以通过设置“班组创先争优升级达标竞赛考核打分标准”评选出达标班组、先进班组、标杆班组、工人先锋号班组，给予表彰挂牌，通过评选活动促进各班组之间的经验交流和成果分享。竞赛考核打分标准简单讲就是从“情、理、法、成果”四项评判班情如何；班组的文化理念体系是否班组人员熟知并在具体工作中体现；班组人员是否熟知并遵守集团和上级单位及自己班组文化理念体系制定的规章制度；最后要看“情理法”最终生成了什么样的班组文化建设“成果”—也就是安全生产了吗？班组氛围融洽了吗？班组文化管理使绩效提高了吗？
仁达方略长期为央企、地方国企、优秀民营企业、中外合资企业、政府、化工企业及非盈利性机构开展国企改革、战略规划、集团管控、企业文化、人力资源、组织变革、流程梳理等综合管理咨询服务，同时仁达方略累计出版图书112部，数万份完整分析报告涵盖各行各业。仁达方略各专业模块以及新质生产力、创一流、高质量发展、国际化等领域权威专家，涵盖各传统行业和新兴行业。
