通过对19家改组及组建的国有资本投资运营公司的“十四五”业务布局和战略规划分析，国有资本投资运营公司业务布局侧重点主要为：

1、大力投入战略性新兴产业。配合国家创新驱动发展战略，在中国产业链、供应链较弱的环节进行投资布局，补足短板，增加产业的完整性，布局和培育新技术和新产业，提高中国产业未来可持续的成长力、智能化水平和创造力。

2、提升支柱产业竞争力。大多数国有资本投资运营公司通过并购重组、资产重组的方式，吸收主营业务相关联公司或者将分散的资产重组，从而将集团的主营业务做大做强，增加主营业务的市场占有率。

3、布局海外投资。采取“走出去”的战略，进行大量的高质量海外并购收购，吸收先进的技术、人才，解决中国关键技术“卡脖子”环节，增加开拓新细分产业发展的机会，提高国际竞争力。

国有资本投资运营公司通过大力投入战略性新兴产业、加强支柱产业的产业链、加大海外投资力度，力求促成一大批“高质量”、“世界一流”的国有资本投资、运营公司。

【案例】19家国有资本投资运营公司产业布局概况

1、国家开发投资

国家开发投资集团有限公司2020年净利润达到221亿元。集团主要以战略性投资和控股投资为主。有大量投资是产业链的关键点或者是中国产业链的薄弱环节。国投在国内和国际形成了三大业务单元，包含了29个行业。“十四五”期间，国投将重点布局新基建、医疗健康、新材料和先进材料四个领域10个行业。包括5G、人工智能、工业互联网、网络安全、智能设备、新能源汽车零部件、新能源汽车、轨道交通智能化运维、复合材料、结构材料。国投在国家战略鼓励的行业深入运作，比如，国投新收购生产先进高温材料“碳陶”的企业。

2、中粮集团

中粮集团有限公司2020年营业收入189亿元，净利润29亿元。是国内主要的粮食供应商，涉及了米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等行业。中粮集团着力提升国有资本在粮油糖棉领域的控制力，对涉及国家粮食安全的农粮等业务实施绝对控股策略；将社会资本引入部分充分竞争的食品行业、适度降低持股比例，大大促进产业的活力。在大农粮核心主业的布局上，加强现代农粮产业链建设，持续完善粮食贸易、油脂加工、稻麦加工、食糖加工、肉食养殖等战略性业务布局，确保粮食供给能力和供给通道流畅、高效。

3、神华集团

国家能源集团中国神华能源股份有限公司2020年实现营业总收入2332.6亿，净利润391.7亿。是目前全球规模最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。“十四五”期间，神华继续坚持一体化运营，以煤炭采掘业为基础核心，利用集团交通运输、销售网络，打通下游电力和煤化工产业，完善纵向一体化产业布局，进一步提高运营效率和抗风险能力。同时通过重大工程建设和技术升级等方式优化煤炭、电力、化工等业务，发展更清洁优质的能源化工产品。通过对火电业务专业化整合提高集团产业结构的有效性。2021年以来，国家能源集团大力加强绿色转型升级，积极投资新能源项目，进行产业布局。

4、宝武集团

中国宝武钢铁集团有限公司2020年营业收入6737亿元，净利润250亿元。“十四五”期间，宝武将继续通过重组并购的方式完全打破了中国钢铁行业“低小散”的产业格局，继续提高市场占有率，扩大中国钢铁行业国际地位。在工业气体、清洁能源、焦油深加工、钢管产业、矿产资源、节能环保、固（危）废资源综合利用等多领域深入发展。同时，运用人工智能、大数据、云计算等计算机技术提高钢铁的装备工艺、生产过程的智慧化水平。

5、中国五矿

中国五矿集团有限公司2020年实现营业收入7016亿元，净利润141亿元。“十四五”期间，实施重组整合战略行动，对内推进融合产业平台，进行资产划转重整，对外推动并购重组，吸收优质业务。加强“勘探-矿石采选-冶炼-贸易”的全产业链布局，对铜、锌、镍、钨、钴、锂等国家战略性紧缺资源进行重点产业布局。此外，布局新能源材料产业和新能源汽车产业等战略性新兴产业，尤其布局电池行业，打造新能源电池材料产业链的完整性，实现从矿产资源到高附加值产品的延伸。（19家完整版案例请购买以下图书）

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前 言

第一部分 政策性重组背景

第一章 国企重组新态势：政策性重组如火如荼 / 2

一、政策性重组形势 / 2

二、政策性重组主要模式 / 3

三、未来重组趋势 / 5

四、重组需要秉持的原则 / 5

第二章 中国特有的政企转换模式：

组建国有资本投资、运营公司 / 8

一、国有资本投资、运营公司定位 / 8

二、国有资本投资、运营公司业务布局 / 10

三、国资委管理与授权 / 18

四、组建国有资本投资、运营公司工作流程 / 24

第二部分 重组企业管理要素与模式方法

第三章 集团战略定位 / 30

一、国有企业改革新使命 / 30

二、集团定位 / 35

三、战略选择 / 39

四、战略定位 / 44

五、战略布局 / 52

第四章 板块划分与业务整合 / 57

一、搭建业务板块 / 57

二、推进业务整合 / 58

三、退出非战略性及低效无效资产 / 73

第五章 总部定位 / 80

一、总部的一般功能 / 81

二、不同管控模式下的总部定位 / 82

三、总部对下属单位的管控 / 85

四、混合所有制改革企业的差异化管控 / 88

五、集团与下属公司的权责体系 / 92

第六章 国企改革热点：瘦身健体 / 95

一、调整组织架构 / 96

二、压缩管理层级 / 98

三、压缩总部部门和人员 / 100

第七章 完善法人治理和公司章程 / 102

一、党委（党组）的双核作用 / 103

二、“三会一层”的建设与运作 / 111

三、股东事务 / 123

四、外派人员 / 127

第八章 建立职业经理人制度 / 134

一、职业经理人的主要来源 / 134

二、职业经理人的基本条件 / 135

三、职业经理人的选聘流程 / 137

四、职业经理人的薪酬结构 / 138

五、职业经理人的契约化管理 / 142

六、职业经理人的考核评价 / 150

七、职业经理人的激励与约束机制 / 152

八、职业经理人的退出方式与流程 / 155

第九章 推动企业文化融合 / 157

一、重组过程中的企业文化冲突 / 158

二、选择合适的企业文化融合模式 / 160

三、企业文化融合的主要工作 / 165

四、企业文化融合成功的关键要素 / 168

五、企业文化融合各部门职责分工 / 170

第十章 推进品牌整合 / 173

一、集团品牌整合模式 / 173

二、建立有效的品牌管理模式 / 175

三、明晰集团品牌构架 / 177

四、推进品牌整合的有效措施 / 178

第三部分 重组企业发展目标

第十一章 推动企业高质量发展 / 182

一、国有企业高质量发展的内涵 / 184

二、国有企业高质量发展的路径 / 189

第十二章 创建世界一流企业 / 192

一、世界一流企业的内涵 / 193

二、世界一流企业的评价体系 / 194

三、创建世界一流企业的路径 / 196

后 记 / 205

参考文献 / 209

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