国内知名通信集团期权激励咨询案例

项目背景：

客户为一家国内著名通信网络设计与优化公司，脱胎于原部属研究所，长期以来从事基础电信网络解决方案的设计业务，属于知识高度密集型企业。随着电信行业竞争的不断加剧，国内外竞争者纷纷加强了通信专业人才争夺，企业人力资源成本越来越高，骨干的流动已经严重地影响了业务完成质量和速度，同时，竞争又使企业的利润率不断下降。为了培养核心管理团队和技术骨干的忠诚度，统一企业和个人的利益，在MBO与ESOP流行的大环境下，该公司计划推出"管理层收购"方案。

关键问题诊断：

1. 公司整体资产规模较大，核心人员没有足够的资金能力购买公司相当数量的股份，如收购比例小，又无法起到激励作用;

2. 竞争者往往为同类人才提供极高的现金报酬，致使人才在薪酬上对短期回报有较大偏好;

3. 公司现阶段的法人治理结构不合理，行政色彩浓厚，没有健全的绩效评价机制;

4. 高层管理团队均有较强的专业技术背景，重技术，轻管理，缺乏资本运营的知识和经验，尤其是没有资本运作应具备的心理承受能力;

5. 公司的整体业绩表现波动较大，缺乏有力数据来树立外界投资人的信心。

仁达方略的工作:

1. 梳理法人治理结构，优化股权结构，清理了部分虚置的股东单位，从股东会的层面为变革清除障碍。在董事会和经理层之间建立明确的责权管理体系，针对本项目给经理层专向授权;

2. 新股权设计方案中核心管理层和技术骨干占相对控股地位，将此作为MBO方案的根本出发点，而资金能力则作为操作技术层面的问题处理;

3. 通过杠杆性获得股权的方式奠定核心人员的所有者地位，不受未来人事变动或机构调整的影响;

4. 利用原有技术优势和资金收购高成长型业务，从而全面整合公司业务，为吸引投资者找到素材，成功地完成了收购融资;

5. 为实现上述目的，我们伴随提供了各个环节全部的法律、政策咨询和文件制作，整个咨询项目成为对高层管理者的一次资本运营培训;

6. 提供辅助性的绩效管理方案，确保MBO实施的公平性和开放性。

项目意义：

本次咨询的重点是收购融资，难点是客户思想意识。我们有针对性的做出了承诺，即"交钥匙工程"，如果不能在规定时间内完成融资，本项目自动终止，不收取任何费用，因此，彻底打消客户执行MBO方案的顾虑;同时，本项目提供的绩效管理方案从根本上改变了原有的考核体制，为激励的有效性提供了制度保证。目前，客户的核心人员流动性大大降低，整合的新业务发展稳定，核心人员拥有的股权和股权预期收益远远高于同行业的报酬水平。