大韩航空：文化的力量

文化是一种力量。不适合的文化对一个组织有着致命的杀伤力，而优秀的文化却可以让它重新焕发新的生命。改变一个组织的文化有多难，也许改换一下说话的方式就行了。变革一个组织的文化的作用有多大，他甚至可以避免飞机失事!

大韩航空原来一直是全球空难率较高的航空公司。从1988年到1998年，大韩航空的飞机损失率为飞行百万次损失4.79架飞机，是美国运输航空公司飞机损失率的17倍之多。此事引起美国国家交通安全委员会的警觉，他们的调查结果让人惊诧不已——大韩航空事故频发，跟飞机性能关系不大，该航空公司所采用的飞机性能跟世界上其他大航空公司并无不同。后来美国国家交通安全委员会帮助大韩航空找到了问题的症结：韩国人的高权力距离指数，导致了大韩航班上的沟通不畅，这是此前大韩航空飞机失事的罪魁祸首。

什么是权力距离指数?它是由荷兰心理学家吉特·霍夫斯泰德提出的，是指一种特定文化中重视和尊重权威的程度。在高权力距离指数国家，只有听话者足够重视讲话者的深层意思，沟通才能有效进行，这要求讲话双方都要有足够的时间来揣测对方背后的意思。文化的权力距离指数决定了驾驶员是否能够说服自己去发表见解。比如，副驾驶想说，“今天天气很差”，如果这样直接把情况说明，机长就会根据实际情况进行判断。但由于权力距离大，下属怕说错话给上级的印象不好，就说话绕弯子，“今天天气没有昨天好。”这样在面临紧急情况时，机长要同时处理很多信息，如果说话绕弯子，机长就把这句话当作不重要的信息过滤了。因此，大韩航空以前在面对紧急情况时，由于权力距离指数大造成沟通不畅，致使飞机失事事故很多。

后来，大韩航空邀请了德尔塔航空公司的戴维·格瑞博来管理运营。格瑞博要求大韩航空公司的新语言是英语，每位驾驶员要想继续任职，必须做到英语流利。由于英语对大韩航空的驾驶员而言不是母语，驾驶员想绕弯子也不会绕，只能说话越简单越好，而且英语本身就很直接，因此就能把最关键的意思说清楚，机长也能把最关键的信息听清楚，在紧急情况时就能快速地处理问题。这一下就把大韩航空从不安全、口碑很差的航空公司转变成世界一流的航空公司，从1999年以后，大韩航空再也没发生任何事故，并已成为具有良好声誉的空中联盟中的一员。

大韩航空的例子体现了文化对于一个组织的重要作用。任何问题首先要找到文化的根源，要通过激发文化本身的力量来解决问题。大韩航空并非不重视文化，相反，他们是将一种不适合大韩航空的高权利距离文化渗透得过于深入，从而使沟通不畅，造成高空难率与高飞机损失率。针对导致出现问题的文化根源，面对高权力距离指数的韩国，文化的形式需要发生逆转，文化的力量需要诉诸于技巧，而戴维·格瑞博的管理举措于大韩航空而言，正是对症下药之举。

文化主要的力量之一是引导力，就是用正确的观念形态引领组织中的人去实现预期的目标。正是通过这种力量，戴维·格瑞博降低大韩航空的权利距离指数，激发组织中每个人克服困难的勇气，建立创造性的工作观，用正确的观念形态引领员工去实现预期的目标，使得文化的引导力随时随地在大韩航空每个层级发生着作用，从而带领大韩航空走向成功。3、国美：在多重角色的转换中掌控产业价值链

在从供应商、制造商、分销商、零售商到终端用户的整个产业价值链中，企业往往只扮演着产业价值链中的一个角色。而通过产业价值链整合，企业却可以在多重角色的转换中成为掌控整个产业价值链的胜者。

2010年6月24日，国美首次发布了三款定制产品——飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器。飞触平板电脑是由国美和台湾芯片公司威盛公司共同开发的，这种由渠道商定制平板电脑的做法在国内尚属首次。

实际上，国美电器在2010年初就制定了增加以零售对产业价值链整合为核心的定制商品的业务转型战略。国美电器副总裁牟贵先表示，国美通过市场调研了解到，如果平板电脑的价格在1999元，市场需求将高达2000万台，“如果等待上游厂家生产再推广将无法引导市场，而国美首次深入到研发、零配件供应等制造的最前沿，使产业价值链大为缩减，交易成本也明显降低。”

国美董事局主席陈晓则表示，三款定制产品的推出，是国美商业模式变革的一个重要成果，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。国美将以世博会特许商品的定制为契机，通过定制产品体现国美强大的采购和议价能力，未来这类产品将占国美销售总额的25%。

那么，国美到底是零售商，还是制造商?国美从传统的零售渠道到如今介入产业价值链的其他环节，并加强对整个产业价值链控制的转型，正在对商业模式进行全新的探索。国美通过对整个产业价值链的整合，以零售商的身份按需定制产品，同时又扮演着制造商的角色，这不仅仅是产品制造方式的创新，更是中国家电零售业向产业价值链整合的战略模式的转型。

从国美定制商品可以看到，企业通过将传统的角色进行转换，充分整合产业链中各企业的价值链，不但可以有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本，还可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，并在合作中共享了价值。大韩航空：文化的力量

文化是一种力量。不适合的文化对一个组织有着致命的杀伤力，而优秀的文化却可以让它重新焕发新的生命。改变一个组织的文化有多难，也许改换一下说话的方式就行了。变革一个组织的文化的作用有多大，他甚至可以避免飞机失事!

大韩航空原来一直是全球空难率较高的航空公司。从1988年到1998年，大韩航空的飞机损失率为飞行百万次损失4.79架飞机，是美国运输航空公司飞机损失率的17倍之多。此事引起美国国家交通安全委员会的警觉，他们的调查结果让人惊诧不已——大韩航空事故频发，跟飞机性能关系不大，该航空公司所采用的飞机性能跟世界上其他大航空公司并无不同。后来美国国家交通安全委员会帮助大韩航空找到了问题的症结：韩国人的高权力距离指数，导致了大韩航班上的沟通不畅，这是此前大韩航空飞机失事的罪魁祸首。

什么是权力距离指数?它是由荷兰心理学家吉特·霍夫斯泰德提出的，是指一种特定文化中重视和尊重权威的程度。在高权力距离指数国家，只有听话者足够重视讲话者的深层意思，沟通才能有效进行，这要求讲话双方都要有足够的时间来揣测对方背后的意思。文化的权力距离指数决定了驾驶员是否能够说服自己去发表见解。比如，副驾驶想说，“今天天气很差”，如果这样直接把情况说明，机长就会根据实际情况进行判断。但由于权力距离大，下属怕说错话给上级的印象不好，就说话绕弯子，“今天天气没有昨天好。”这样在面临紧急情况时，机长要同时处理很多信息，如果说话绕弯子，机长就把这句话当作不重要的信息过滤了。因此，大韩航空以前在面对紧急情况时，由于权力距离指数大造成沟通不畅，致使飞机失事事故很多。

后来，大韩航空邀请了德尔塔航空公司的戴维·格瑞博来管理运营。格瑞博要求大韩航空公司的新语言是英语，每位驾驶员要想继续任职，必须做到英语流利。由于英语对大韩航空的驾驶员而言不是母语，驾驶员想绕弯子也不会绕，只能说话越简单越好，而且英语本身就很直接，因此就能把最关键的意思说清楚，机长也能把最关键的信息听清楚，在紧急情况时就能快速地处理问题。这一下就把大韩航空从不安全、口碑很差的航空公司转变成世界一流的航空公司，从1999年以后，大韩航空再也没发生任何事故，并已成为具有良好声誉的空中联盟中的一员。

大韩航空的例子体现了文化对于一个组织的重要作用。任何问题首先要找到文化的根源，要通过激发文化本身的力量来解决问题。大韩航空并非不重视文化，相反，他们是将一种不适合大韩航空的高权利距离文化渗透得过于深入，从而使沟通不畅，造成高空难率与高飞机损失率。针对导致出现问题的文化根源，面对高权力距离指数的韩国，文化的形式需要发生逆转，文化的力量需要诉诸于技巧，而戴维·格瑞博的管理举措于大韩航空而言，正是对症下药之举。

文化主要的力量之一是引导力，就是用正确的观念形态引领组织中的人去实现预期的目标。正是通过这种力量，戴维·格瑞博降低大韩航空的权利距离指数，激发组织中每个人克服困难的勇气，建立创造性的工作观，用正确的观念形态引领员工去实现预期的目标，使得文化的引导力随时随地在大韩航空每个层级发生着作用，从而带领大韩航空走向成功。3、国美：在多重角色的转换中掌控产业价值链

在从供应商、制造商、分销商、零售商到终端用户的整个产业价值链中，企业往往只扮演着产业价值链中的一个角色。而通过产业价值链整合，企业却可以在多重角色的转换中成为掌控整个产业价值链的胜者。

2010年6月24日，国美首次发布了三款定制产品——飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器。飞触平板电脑是由国美和台湾芯片公司威盛公司共同开发的，这种由渠道商定制平板电脑的做法在国内尚属首次。

实际上，国美电器在2010年初就制定了增加以零售对产业价值链整合为核心的定制商品的业务转型战略。国美电器副总裁牟贵先表示，国美通过市场调研了解到，如果平板电脑的价格在1999元，市场需求将高达2000万台，“如果等待上游厂家生产再推广将无法引导市场，而国美首次深入到研发、零配件供应等制造的最前沿，使产业价值链大为缩减，交易成本也明显降低。”

国美董事局主席陈晓则表示，三款定制产品的推出，是国美商业模式变革的一个重要成果，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。国美将以世博会特许商品的定制为契机，通过定制产品体现国美强大的采购和议价能力，未来这类产品将占国美销售总额的25%。

那么，国美到底是零售商，还是制造商?国美从传统的零售渠道到如今介入产业价值链的其他环节，并加强对整个产业价值链控制的转型，正在对商业模式进行全新的探索。国美通过对整个产业价值链的整合，以零售商的身份按需定制产品，同时又扮演着制造商的角色，这不仅仅是产品制造方式的创新，更是中国家电零售业向产业价值链整合的战略模式的转型。

从国美定制商品可以看到，企业通过将传统的角色进行转换，充分整合产业链中各企业的价值链，不但可以有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本，还可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，并在合作中共享了价值。大韩航空：文化的力量

文化是一种力量。不适合的文化对一个组织有着致命的杀伤力，而优秀的文化却可以让它重新焕发新的生命。改变一个组织的文化有多难，也许改换一下说话的方式就行了。变革一个组织的文化的作用有多大，他甚至可以避免飞机失事!

大韩航空原来一直是全球空难率较高的航空公司。从1988年到1998年，大韩航空的飞机损失率为飞行百万次损失4.79架飞机，是美国运输航空公司飞机损失率的17倍之多。此事引起美国国家交通安全委员会的警觉，他们的调查结果让人惊诧不已——大韩航空事故频发，跟飞机性能关系不大，该航空公司所采用的飞机性能跟世界上其他大航空公司并无不同。后来美国国家交通安全委员会帮助大韩航空找到了问题的症结：韩国人的高权力距离指数，导致了大韩航班上的沟通不畅，这是此前大韩航空飞机失事的罪魁祸首。

什么是权力距离指数?它是由荷兰心理学家吉特·霍夫斯泰德提出的，是指一种特定文化中重视和尊重权威的程度。在高权力距离指数国家，只有听话者足够重视讲话者的深层意思，沟通才能有效进行，这要求讲话双方都要有足够的时间来揣测对方背后的意思。文化的权力距离指数决定了驾驶员是否能够说服自己去发表见解。比如，副驾驶想说，“今天天气很差”，如果这样直接把情况说明，机长就会根据实际情况进行判断。但由于权力距离大，下属怕说错话给上级的印象不好，就说话绕弯子，“今天天气没有昨天好。”这样在面临紧急情况时，机长要同时处理很多信息，如果说话绕弯子，机长就把这句话当作不重要的信息过滤了。因此，大韩航空以前在面对紧急情况时，由于权力距离指数大造成沟通不畅，致使飞机失事事故很多。

后来，大韩航空邀请了德尔塔航空公司的戴维·格瑞博来管理运营。格瑞博要求大韩航空公司的新语言是英语，每位驾驶员要想继续任职，必须做到英语流利。由于英语对大韩航空的驾驶员而言不是母语，驾驶员想绕弯子也不会绕，只能说话越简单越好，而且英语本身就很直接，因此就能把最关键的意思说清楚，机长也能把最关键的信息听清楚，在紧急情况时就能快速地处理问题。这一下就把大韩航空从不安全、口碑很差的航空公司转变成世界一流的航空公司，从1999年以后，大韩航空再也没发生任何事故，并已成为具有良好声誉的空中联盟中的一员。

大韩航空的例子体现了文化对于一个组织的重要作用。任何问题首先要找到文化的根源，要通过激发文化本身的力量来解决问题。大韩航空并非不重视文化，相反，他们是将一种不适合大韩航空的高权利距离文化渗透得过于深入，从而使沟通不畅，造成高空难率与高飞机损失率。针对导致出现问题的文化根源，面对高权力距离指数的韩国，文化的形式需要发生逆转，文化的力量需要诉诸于技巧，而戴维·格瑞博的管理举措于大韩航空而言，正是对症下药之举。

文化主要的力量之一是引导力，就是用正确的观念形态引领组织中的人去实现预期的目标。正是通过这种力量，戴维·格瑞博降低大韩航空的权利距离指数，激发组织中每个人克服困难的勇气，建立创造性的工作观，用正确的观念形态引领员工去实现预期的目标，使得文化的引导力随时随地在大韩航空每个层级发生着作用，从而带领大韩航空走向成功。3、国美：在多重角色的转换中掌控产业价值链

在从供应商、制造商、分销商、零售商到终端用户的整个产业价值链中，企业往往只扮演着产业价值链中的一个角色。而通过产业价值链整合，企业却可以在多重角色的转换中成为掌控整个产业价值链的胜者。

2010年6月24日，国美首次发布了三款定制产品——飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器。飞触平板电脑是由国美和台湾芯片公司威盛公司共同开发的，这种由渠道商定制平板电脑的做法在国内尚属首次。

实际上，国美电器在2010年初就制定了增加以零售对产业价值链整合为核心的定制商品的业务转型战略。国美电器副总裁牟贵先表示，国美通过市场调研了解到，如果平板电脑的价格在1999元，市场需求将高达2000万台，“如果等待上游厂家生产再推广将无法引导市场，而国美首次深入到研发、零配件供应等制造的最前沿，使产业价值链大为缩减，交易成本也明显降低。”

国美董事局主席陈晓则表示，三款定制产品的推出，是国美商业模式变革的一个重要成果，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。国美将以世博会特许商品的定制为契机，通过定制产品体现国美强大的采购和议价能力，未来这类产品将占国美销售总额的25%。

那么，国美到底是零售商，还是制造商?国美从传统的零售渠道到如今介入产业价值链的其他环节，并加强对整个产业价值链控制的转型，正在对商业模式进行全新的探索。国美通过对整个产业价值链的整合，以零售商的身份按需定制产品，同时又扮演着制造商的角色，这不仅仅是产品制造方式的创新，更是中国家电零售业向产业价值链整合的战略模式的转型。

从国美定制商品可以看到，企业通过将传统的角色进行转换，充分整合产业链中各企业的价值链，不但可以有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本，还可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，并在合作中共享了价值。