无锡供电公司:文化治企谱新曲

张丽萍

2010年01月

从2005年开始，国家电网公司开始全面推动企业文化建设，出台了《企业文化手册》，形成了统一的企业文化体系。国家电网公司的企业文化建设促进了公司改革发展，在培育公司核心竞争力，提升公司在国际国内的社会影响力，建设国际一流知名企业等方面发挥了重要作用。

然而，对于电力基层企业而言，应该如何在植入国网企业文化理念的同时，让它在合适的土壤中生根、开花、结果，从而真正茁壮成长呢?江苏省电力公司无锡供电公司作为供电基层企业，在践行企业文化建设的过程中就有着自己的感悟和收获。

文化建设是管理创新的突破口

截至2008年底，无锡电网拥有35千伏及以上变电所289座，线路长度6242千米，变电容量3581万千伏安。虽然2008年受金融危机的影响，无锡地区的电量增长下挫，但是，地区整体经济上扬的趋势并没有改变。技术更新的要求和社会需求的变化，使无锡供电公司的资产规模、管辖范围不断扩大,业务流量不断增加,传统的管理模式与公司快速发展不相适应。

针对这些实际问题,无锡供电公司组织开展了为期3个月的管理调研。调研结果显示,公司员工普遍存在着不求有功、但求无过的思想,缺乏敢抓敢管、敢于负责、敢闯敢试、敢于创新的精神。这些既是管理问题、作风问题、行为习惯问题,更是文化问题。如果不从文化建设上着手解决,有新的管理思路和管理方式，这些问题就不会得到根本的扭转。因此，企业文化建设正是无锡供电公司管理创新的突破口。

以“三项标准动作”推进企业文化建设

无锡供电公司作为非独立核算的基层供电企业，是“对上讲执行、对下抓落实”的执行层，公司在核心价值观、宗旨、精神、理念和奋斗方向等方面必须与国网公司保持一致和统一，必须考虑如何使国网公司的价值理念在基层“落地”。无锡供电公司确立了“制度管人、流程管事、文化治企”的企业文化建设管理实践思路，也就是既注重于有形的管理实践，更着眼于潜移默化的文化渗透，不断改变员工的思想方法和行为习惯，以形成企业和员工共同的价值观，实现员工队伍训练有素、团队精神充分发挥、企业发展充满活力。

无锡供电公司在充分掌握国网公司价值理念精髓的基础上，经过充分的基层酝酿和高层提炼，形成了符合公司管理实际的《工作信条》，作为国网公司价值理念在具体操作层面的深化。《工作信条》如同一张承上启下的梯子，它的出台得到了广大员工的普遍认同，使国网价值理念平稳“落地”到了基层实践。国网公司价值体系和《工作信条》、基层管理实践的关系

为使《工作信条》更具操作性，无锡供电公司在6家单位试点的基础上提出了“三项标准动作”，即：“让问题暴露在阳光下”、“PDCA自律循环”和“最佳实践共有化”。“让问题暴露在阳光下”倡导的是透明开放的管理环境，是改进工作的基础;“PDCA自律循环”倡导的是永不满足现状的追求，是提高运营质量的保障;“最佳实践共有化”倡导的是共享学习的氛围，是共同提升业务水平的平台。

“三项标准动作”旨在引导员工改进基础管理和日常工作,有利于员工在管理实践中强化改进和创新意识，使核心价值观逐步固化成员工持续改进的习惯。“三项标准动作”只是侧重点不同，但殊途同归，各单位可任选其一，进行管理改进。

例如，无锡供电公司变电运行一工区结合实际，选择从“把问题暴露在阳光下”着手。变电运行一工区让工区全体员工都做到不隐藏问题，从“看不见”到“看得见”的可视管理，让公开化成为工区的行为模式，逐步形成透明开放的企业文化。对此，他们制定《问题管理细则》，通过《工作观看板》重申业务标准，用图文并茂的形式明确执行标准过程中存在的差异和不足;建立了工区和班组两个层面的问题库，设计了网上管理信息系统，进行问题的公开流转;把问题管理的核心放在解决问题和预防问题上，特别是引导员工主动思考;对问题管理的参与度采用定期点评通报和与绩效挂钩的方式进行激励。

自推行问题管理以后，变电运行一工区全体员工从身边的安全管理、作业行为、设备装置等方面入手，积极查找问题、解决问题。在2008年的“全面找差”活动中，工区员工共找出176条各类问题，所有找出的问题都纳入工区“网上问题流转系统”进行闭环处理。变电运行一工区管理层则按照员工提出的问题，从改进工作、修订标准入手，先后对工区46个管理细则进行了修订完善，新建立管理规定9个，进一步完善了工区管理标准体系。“把问题暴露在阳光下”的管理方式极大地调动了员工的积极性，从而使“我们的工作观——业务+改进=工作”深入员工内心。

建立考核激励配套机制

价值理念的“落地”还需要有激励约束等配套机制的支持。无锡供电公司专门制定了《企业文化建设成效测评办法》,每半年对各部门进行一次测评,测评成绩与部门绩效挂钩,与部门领导的年度考评挂钩。无锡供电公司把企业文化价值理念有机融入绩效评价体系,明确提出了仅仅完成工作任务的不能得满分,只有那些完成工作任务并有所改进的才可能得满分。为激发员工的潜能和归属感，无锡供电公司还对内部荣誉进行了整合,去掉了那些不合时宜、不符合公司价值导向的荣誉,设置了引导员工高效执行、改进工作、钻研业务、严格自律的荣誉,并将荣誉和奖励、晋升、福利挂钩。这种机制大大提高了各部门的执行力度,对公司企业文化建设起到了很大的推动作用。

2007年，无锡供电公司变运一工区立足以安全为主，通过对班组二级绩效管理办法加以改进，努力改变员工的行为习惯，促进班组形成“业务+改进=工作”的工作观。他们确立了安全质量、工作业绩、工作态度、工作能力四个维度，每一维度设定基本分和加扣分标准，四个维度的分值显示了每位员工各自的优缺点，也让每位员工明确了改进的方向。2008年，变运一工区继续在改进绩效管理上下功夫，将公司层面绩效管理的节点进行具体化，着力从班组绩效考核、员工科学评价两个方面，根据运行专业特点，围绕安全生产中心，进一步建立起班组绩效评价办法和运行人员综合素质模型，彰显对改进的崇尚和倡导。

企业文化建设成效显著

自2006年开展企业文化建设以来，无锡供电公司采取以“5-20-80”为原则的推进模式，即由5%的骨干单位(人员)带动20%的单位(人员)，再由20%带动80%的单位(人员)，以此逐步推广。其中，5%的人员是指公司领导及各单位(部门)党政主要负责人。无锡供电公司在推进过程中试点先行。首先让价值理念的培育和实践在试点单位同步进行，当价值理念形成后，公司再召开企业文化推进会，让试点单位介绍思想观念的转变、工作进步成果等，使非试点单位受到启发。无锡供电公司把试点单位经验充实丰富，作为全公司建设企业文化的培训教程，在全公司范围内专题辅导。

在此过程中，涌现出一批企业文化标杆单位和典型案例。例如，变电运行二工区运用企业文化管理理念持续深化标准化建设，把“按标准做事”作为完成生产安全任务的关键;电费中心制订“改进工作程序”，倡导全员改进氛围，在日常工作中不断有《电费风险台帐》、《小额批量支付模块》等改进举措产生;公司建立改进工作案例库，配套改进工作工具箱，实现公司层面“最佳实践共有化”。

从无锡供电公司企业文化建设的情况来看，凡是企业文化做得好的单位(部门)，员工的责任心、事业心、执行力、创新力、战斗力明显高于其他单位，部门绩效评价在全公司始终保持前列。出现这种情况的原因，一是单位(部门)主要负责人非常重视管理、重视企业文化建设，他们不拘泥于现状，总是想方设法去改进工作，提高工作质量;二是注重制度标准建设，努力让员工做到凡事有章可循;三是内部管理透明开放，资源共享，鼓励员工的首创精神;四是遵守共同的核心价值理念。在这种氛围中，领导率先垂范、绩效正向引导，竞争激发动力，让员工获得了一个可感知、可衡量的实践标准，思想观念也从被动应付向主动挑战转变。通过让每一个员工成功最终实现团队的成功，这就是文化产生的巨大能量。

落实国网公司企业文化理念，是无锡供电公司“文化治企”的追求和实践，虽然取得了一些阶段性成果，但与国网公司“非领导的影响力、非制度的约束力”的目标相比，还存在一定差距。无锡供电公司有待于在今后的工作中不断改进和提高，继续潜心探索，大胆实践，持之以恒，合力推动企业从优秀向卓越转变。