依靠组织力支撑战略落地

王吉鹏

2009年12月

在企业的经营管理中，越来越多的老总在工作中感到非常困惑：为什么伟大的设想不能如愿变为现实?为什么最初看起来无懈可击的战略方案不能变成企业实际的经营绩效?为什么不同企业采取的相似的战略却在具体经营中得到完全不同的结果?

2003年初，两位美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出，企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

其实，就仁达方略的研究和实践来看，企业光有执行力还远远不够，想获得预期的绩效，从战略到执行的中间还有组织力这一极其重要的环节需要关注。选择合适的策略与组织力的匹配，是企业成功的必要因素。

在大型集团企业中，常常会出现“大企业病”而影响企业的效率，而“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂，执行力不够，战略没有真正落地。所以需要借助于组织力，组织力是连接战略和执行力的桥梁，是战略能够得到实现的有力保障。

仁达方略的大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的3个核心因素，即战略力、组织力和执行力。

战略力包括企业的愿景和战略目标的设定，以及产品策略、市场策略、品牌策略等业务与职能战略;执行力包括要优化业务流程，进行技术研发，搭建信息管理系统，进行人力资源管理发掘人才的价值等。强大的执行力是保证企业的战略设想落地的决定性因素

组织力作为将企业的战略力转化成执行力的桥梁，包括组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面。

1、组织架构

组织架构是指为实现共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系。这些关系包括纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。组织架构涉及组织管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系和沟通方式等问题。这也是集团管控常常涉及的问题。

2、业绩管理

业绩管理的实现主要依靠业绩评价系统。业绩评价系统一般包括标准业绩指标子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在集团企业中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对集团企业各级管理者和普通员工的约束、激励和监控，从而保障集团企业在实现短期目标的同时也能够实现长期目标，最终使集团企业整体价值最大化。

3、组织文化

组织文化是组织和组织成员的思想和行为。企业在经历了最初的经验管理，到后来的科学管理和战略管理后，目前最新的管理思想是文化管理，它代表着目前组织管理的最高境界。发展战略专家仁达方略注意到有关调查显示，世界500强中的业绩较优者，都有比较优秀的组织文化，而且这些企业的高层管理人员也把他们取得的成绩归功于组织文化。组织文化所涉及的因素指标包括核心价值观、经营宗旨与信念和员工行为。以价值观为核心的组织文化在企业管理中发挥着越来越大的作用，很多企业都致力于建立优秀的组织文化，打造自己的核心竞争力。

4、领导风格

领导风格就是领导者的领导方式和方法，它是组织力的核心。领导风格所涉及的因素指标包括组织变革能力、激励能力和建立共享价值观。我们可以把企业比作一个人，最高领导人是人的大脑，很多健康问题其实是由大脑不正确的观念而产生、不正确的行动导致的。比如酗酒损坏了肝脏，只是治疗肝脏，而不改变酗酒的习惯是没有用的。只有当大脑认定健康最重要，而且接受了关于健康的观念，并坚持不懈地采取行动(比如正确的饮食作息习惯，定期的锻炼等)，才会最终拥有一个健康的体魄，也才能高效地完成各项工作。

在经济危机背景下，集团企业行动方案往往依据先业绩管理、继之以组织架构、最后组织文化这样的顺序进行调整，领导风格则趋于统一，就是强势、行动迅速、集中命令。组织文化的建设是个长期的过程，旨在谋求长远目标的实现，当经济危机扑面而来的时候，集团企业不会好整以暇地建设组织文化。

例如，联想柳传志重掌董事局主席，应该是在企业危如累卵之际，出于对组织结构在短时间内做大幅度调整的需要。由于这种调整牵连甚多甚深，需要领导者的威望，杨元庆显然在组织变革能力——倡导和主导组织的变革、激励能力——能够正确地激励下属、建立共享价值观——能够统一全体员工的思想观念这三个方面，都与柳传志不可同日而语。

要将集团企业的战略真正落地，首先需要从组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面增强集团企业的组织力，加强集团管控能力，才能从根本上提高集团企业的执行力，从而最终实现集团企业的战略目标。