以绩效管理为核心的企业文化建设工作

《人力资源》——周璇

——2009年7月

企业文化对企业发展的突出作用不言而喻，无论是阿里巴巴的“六脉神剑”核心价值观，还是由此延伸的“让天下没有难做的生意”的企业使命，都生动的标刻了一个企业的内核文化对整体员工的灵魂统领作用。企业文化建设工作在这股浪潮下滚涌前进，国家宏观政策的指导，世界格局的变化，文化成为不仅能够帮助企业对外树立起良好的形象和赢得美誉的代名词，更能够切实的发挥其神奇作用，从根本上提升企业的整体经营业绩。

文化建设工作需要持续，创新成果需要共享。中外诸多专家和学者专注于潜心研究，各种研究成果像引爆的焦点，风靡于全球，冲击着中外企业家的视野。失去考核的文化建设工作，尽管工作紧锣密鼓，文件铺天盖地，自我感觉异常良好，却会最终走向虚无。

这是一种现象，是企业文化界一种困惑。是针对企业文化是什么、我们要什么的价值取向偏移;是对企业文化究竟建设、企业内部流淌着何种文化血液的认知缺失;是对我们需要怎样的考核体系，它如何帮助企业确认伴随企业成长的文化因子，怎样保持企业文化深入推进的武器。企业文化虚化论和神化论的始俑者，他们在“认为他们知道”的误区中鼓吹企业文化建设，在“事实上他们并不知道”的真实中开展了系列工作，在“他们并不知道他们不知道”的世界里独自品尝企业文化最终被虚化的苦果。

盲目的企业文化建设尤如打开了潘多拉的盒子，不切实际、虚化、夸大的言论像密箭般扑面而来，伪论就是在反复的酿就中成功的替代了真理。在这样的背景下，大家开始探讨，文化的作用究竟仅通过对外或对内就能表现，还是真正能够对企业起到提升效益的作用。企业少则投资几十万，多则上千万的文化建设项目是否真正能够发挥意义，对于企业的文化建设如何考核?如何测评它是根本上着眼于企业的实际需要和规律出发，为企业量身定测的文化传统优势，还是仅仅流于形式和表皮，起到装潢门面的作用?

鉴于以上考虑，对于企业文化建设工作，首先，我们要明确三点：第一，经过系列复杂的前期项目调研工作，企业文化的核心思想形成体系后，仅仅只是企业文化建设工作的开始;第二，对企业文化的深植管理才是文化由思想转为行为的内核;第三，对整个过程经过测评和考核，固化了企业文化成果，实现企业文化管理工作提升，形成层层递进的阶梯模式，达到最高点才是企业文化建设工作取得阶段性胜利的标志。(如下图)尽管企业真正的文化提升要经过一个长期而漫长的过程，但其回报却是惊人的。

从上图中，我们可以看出，在对企业文化考核管理部分，初步拟定了二个大的框架，一是确定企业文化考核体系，包括确定企业文化考核指标的设计、内容的确定、对应的分值。二是切实的对个人和部门实施考核。其关键要素在于考核工作分为浅层和深层次的，经过制度的规范，培训教育的提升，机制的推进，员工对本企业文化的认同度和领悟度的具体指数，对于阶段性文化建设工作取得不明显的，应通过教育引导和行为强化，进一步推动企业文化建设成果，在部分员工开始认同本企业文化，并能够通过行为有所体现的时候，再进行深层的企业文化考核，它的关键要素在于真正通过定性的行动来考核员工对文化的接受程度。经过二个阶段的考核强化，员工的主体意识开始趋于认同，行为逐渐发生明显的转变，关注企业的共同成长。

企业文化体系所包含的内容较为丰富，无论是企业核心价值观还是企业精神与使命，都从不同侧重点描述了企业对未来的期许以及对员工的承诺，对企业文化建设工作的考核，使得文化的推进不仅仅只是部门领导的任务，而是关乎全员未来发展的重要工作，将核心工作的下移，通过考核，适度的引起员工重视，形成紧凑的团队氛围，使大家在考核中不断强化企业文化建设成果，何乐而不为之?