赢在“生态链”

《品质文化》——王吉鹏

——2009年11月

全球最具影响力的轮胎公司米其林集团，与中国最大的轮胎企业——原上海轮胎橡胶股份公司(现为双钱集团)合资8年，亏损10亿元。

合资的8年中，强强联手的上海米其林产量和产值上虽持续上升，但在利润方面非但没能产生1+1>2的化学反应，反而连年亏损。7月底，不堪重负的双钱集团宣布退股，而米其林立即表态愿意全面接手，将合资公司变为米其林的独资公司。有人说，米其林蓄意制造亏损，合资公司可通过提高技术转让费、增加进口零部件采购成本、加派外籍高薪员工等手法，把合资公司的利润做低，逼走合资伙伴。跨国公司们还有一个杀手锏就是扩大投资，如果中方拿不出资金，就只能被迫稀释股份。米其林就曾要求过双钱集团增加投资。

此外，由于汽车业的产业链长，一家跨国整车企业进入中国的时候，往往会把国外的上下游相关公司都带到中国来，而这家整车厂再以投资的形式在上下游公司中参股。例如，现代起亚就曾被爆出合资企业亏损，把利润转移到控股零部件公司、设备供应商等相关企业中去。

这种竞争方式就是企业“生态链”之间的竞争。一个企业和另一个企业的竞争，往往是一个企业的生态链和另一个企业的生态链的竞争。所谓企业“生态链”，就是将企业间的关系视为类似自然生态系统，其中一个企业产生的“废物”和副产品，成为另一个企业的“营养物”或投入原料，这样彼此间具有互补作用的工业企业就构成了一条互相依存、相互补充的生态链条。仁达方略认为，当今社会很多产品都是由材料供应商，制造商，物流商、零售商等等这些企业的支持和服务完成的，大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。企业生态链内的企业相互依存，专业分工。

米其林虽然连续几年居全球市场占有率之首，但与其全球竞争对手固特异、普利斯通之间的差别也仅在毫厘之间。对米其林而言，中国市场无疑是其能否捍卫世界轮胎行业领先者地位的关键所在——在欧美市场，固特异紧追不舍，在日本及东南亚市场，米其林受到普利斯通的顽强狙击，而中国市场前景可期。除此之外，国内轮胎市场还有本土的20个中等规模的对手以及超过300个小型对手。

针对激烈的竞争环境，米其林从一开始就采用了把自己的技术、服务、培训带到中国，在中国生产和国际同步质量的轮胎的策略。从参与供应商，到对制造厂和研发机构的控制，以及构建连锁网络和在其它产业的延伸，米其林生态链的构建和扩展无不围绕着在中国开疆拓土的终极目的。因此，不管是1995年与沈阳轮胎合资的第一家合资公司，还是时隔6年后与上海轮胎公司著名回力品牌合资的公司，均以米其林独资而收场，无不说明了米其林是利用自身生态链的优势，借助本土优势品牌渠道借鸡生蛋，最终达到蚕食市场份额的目的。

从对米其林生态链的分析中，我们可以看出整个生态系统是一个有机的整体，其相互关系是是此消彼长，且有不断外延扩大的趋势。就像自然生态系统中站在人类的角度为核心的驱动系统一样，在米其林的生态链系统中，米其林的主观能动性是整个生态链系统的核心力量，它驱使米其林对这个生态链系统中的资源进行有机的整合，以达到“资源为我所用”的目的。

还有沃尔玛和微软，他们都不将注意力主要放在内部能力上，而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们扮演了这个“生态链”的网络核心角色，将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些结构松散的网络由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。

虽然米其林之心已经昭然若揭，但愿赌服输。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链之间的对抗。明智的公司不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展，毕竟单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。