正本清源及集团管控研究

《博锐管理在线》—— 王吉鹏

——2009年6月

仁达方略的《集团管控》已出版第一、二两个版本了，书中有关集团管控一整套理论体系提出来之后，集团管控咨询好像突然得到了理论的外衣，一下子获得了巨大的征服力，它们在为仁达方略赢得很高的声誉之外，也使无数的咨询专家们因此获得了不错的饭碗。自《集团管控》第一版于2005年面市以来，越来越多的机构和个人介入集团管控研究，他们的观点给予了我们补充和丰富，其中不乏富有启发和创见的成果，为集团管控研究注入了新鲜血液。

不过，我们也发现一些跟风之作，其中还夹杂不少抄袭行为，但最令我们感觉危害企业的是一些假集团管控之名行混淆视听之实的行为，如将集团企业的管理体系割裂为战略管控、品牌管控、文化管控、集团化管控等种种“泛管控”现象。在具体分析战略规划、组织结构、责权体系等因素之前，有必要向大家说明一下什么是真正的集团管控。

集团管控是一门独立学科

众所周知，管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性学科，存在着众多的分枝学科，比如战略、人力资源、财务、供应链、等等。这些学科相互联系但又是相对独立的，不能将各学科的概念、理论混合在一起进行研究或应用。在管理实践过程中，对于出现的财务人力资源、战略供应链等等概念，即没有研究的价值，又混淆企业管理的主题。

集团管控从管理技术的角度来说，也是一门单独的学科，是战略、人力资源、财务、供应链等等学科中的一员，有自己独特的概念和理论体系。所以，不能把什么都变成集团管控，不能说战略也叫管控，人力资源也叫管控，财务也叫管控，供应链也叫管控。什么都叫管控，就将集团管控这一概念泛化了、肢解了，打乱了集团管控理论的体系性，将集团管控在管理实践过程中降低到了运营管理层面。

比如，某些集团企业在进行集团管控建设时，采用了人力资源集团管控或者财务集团管控的概念，并只在人力资源或者财务领域设计管控模式。基于这种设计模式，不但将集团管控的责权体系搞得支离破碎，使之变成一个或几个相对独立的管理条块，具有各不相关的集分权程度;更是将人力资源或者财务等具体运营管理工作提升到集团总部层面，研究其具体操作层面的解决方案，劳神费力的同时忽略了集团总部应该起到的把握全局、宏观控制的作用。

集团管控的集团是一个联合舰队

我们对“集团管控”中的“集团”是这样定义的：主体是一个以法人形式存在的集团总部，下面有众多的法人单位，若干个管理层级，他们之间有控制与受控的关系，形成一个类似联合舰队的企业集团。

集团不是单独一个航空母舰，不是一个规模特别大的企业，也不可能是只有一个法人，这不是我们集团管控研究的含义。企业集团一定是一个联合舰队，有航空母舰、有驱逐舰、有扫雷艇、有潜艇，这样的联合舰队才能叫集团。这样的集团主要具有以下几个特征：

1、由于企业集团是多个法人单位基于产权等关系联结而组成的企业联合体，因此企业集团具有主体多元性的特征。大型的企业集团拥有几十个甚至几百个法人单位，小型企业集团也往往拥有几个或十几个法人单位。

2、企业集团没有民事权利、也不承担民事责任，只是建立在控股或参股基础上的法人集合。集团总部作为企业集团的核心层，具备法人资格，但它本身并不是集团。集团是总部企业加上所有受控企业群体构成。

3、企业之间的连接纽带很多，如产权纽带、行政纽带、契约纽带、人事纽带等。其中，产权纽带是企业集团各成员单位之间最重要的连接纽带，它是企业集团区别于其他经济联合体的最基本特征。

集团管控是一个专有名词

集团管控这四个字只有放在一起，才能形成一个专有的名词概念，表达特定的含义，添字改词都不是集团管控。比如我们经常能够看到“集团化管控”等，都是对集团管控概念不负责任的篡改和歪解。“集团化”是一种趋势，是一个企业在发展壮大的过程中向企业集群过渡的态势。

在集团管控管理实践过程中，我们研究的对象应该是已经形成相对稳定的企业集群，而且企业集群中的企业不一定全是独立的法人主体，那么“集团化管控”这些词语的定义就会存在很大偏颇了。

集团管控的管控是一个动态体系

如果说管理强调的是专业性的话，管控强调的是系统性。管控是什么呢?既不是管也不是控，而是一个体系，这个体系是动态的。我们可以从任何一个角度切入，在管控与企业价值创造能力最大化之间做比较。怎样才能使价值创造能力最大化?管控是手段。所以集团管控一定不是在某一方面的管理，一定是一个系统的、创造价值最大化的、动态的管理体系。

管控体系作为一个系统，是具有动态联系的要素的内聚统一体，它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性，内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此，企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。

实际上，集团管控并不是一种管理手段，它既不是管，也不是控，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较，进行选择。如果不管不控，就能实现价值创造能力最大化，那就不管不控;如果不管不控就要失控，不能实现价值创造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。

集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中分享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面。总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面，即清晰的战略规划与实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力以及基于上述能力现状的管控模式选择。集中表述，集团管控体系主要包括四大体系，即战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。

如何做到谋定而后动

集团管控体系的构建或者调整是为实现集团企业的战略目标而服务的，因此，集团企业必须战略先行——谋定而后动。

战略规划确定集团的发展方向和追求目标，是集团的差异化定位，指明集团做什么。清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争?很多集团企业在战略不清晰的情况下就盲目地搞集团管控，这就没法管。在对产业布局、业务组合还不知道的情况下，怎么做组织结构设计呢?不同战略下有不同的产业组合，怎么能确定哪些产业要进行重点业务控制呢?如果我们想做什么就控什么，就失去管控的意义了。

一个集团企业的战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位，都直接关乎集团企业当下的管理运营与未来的前途命运。因此，集团企业的战略体系是集团企业接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。

因此，仁达方略认为，集团企业应以战略为先导，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置;在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。

组织结构设计

集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。

集团企业组织结构体系是在战略体系明晰的前提下，通过对集团总部功能定位的详细认知、集团管理层次的划分与界定，而后进行的组织结构设计和法人治理结构设计的管理行为。组织结构设计层面包括三个方面的核心内容，一是集团总部和下属企业的法人治理结构。这主要是解决集团总部和下属企业在法律架构和管理架构之间的平衡，回答集团企业内部股东大会、董事会、监事会和经理层各方怎样运作;二是集团总部的功能定位，重点是解决集团总部本身具有哪些功能，对下属企业哪些要管、管到什么程度等问题;三是整个集团的组织结构设置，就是在战略、管控模式选择、法人治理以及总部定位之后，形成一个法律性文件，在法律上将各组织单位在集团中的位置确定下来。

在进行组织结构设计的时候最重要的是所设计的组织结构要能够支撑战略的实现，同时能够有效地组织集团的生产、销售、服务等各业务环节。

如何构建责权体系

责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分形成的管理体系。在集团管控体系中，责权体系是核心，它关系着集团高层的决策能否得到有效的执行，是集团企业整个管控体系中的关键一环。

明确的责权体系是组织体系有效运行的保障，它涉及到集团企业各单元之间的权力划分，只有双方的权限明确了，才便于集团企业各级管理层在各自职责权限范围内做到各司其职。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。子公司作为企业独立法人，可自行决策企业的一切生产经营活动;集团企业作为出资人或控股股东，只能通过子公司董事会、派出董事或总经理的任命等方式间接影响子公司的经营。因此，集团企业各单元之间明确的责权划分可以确保子公司独立、自主、高效经营，确保全集团集权有度，分权有效。

此外，由于组织结构本身是静态的，当企业开始运作的时候，流程就产生了，企业也变成一个动态的组织。这时候，每个流程的节点就需要界定相应的权利和义务，即由谁负责、谁承担权利。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。

集团管控中如何解决“人”的问题

前面三个层面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织的因素。但是“人”才是管理中最活跃最不可控的因素，所以集团管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人去实施，“人”的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。所以要保证整个体系的运行，还必须要进行业绩管理体系的设计，并与激励相结合，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。

为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。业绩管理要与其他管理程序紧密相联，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等，将业绩表现与激励机制、薪酬清晰地结合，保证业绩表现对个人有明确的影响，为优秀人才提供市场薪酬水平。

总之，集团管控的是不可分割的整体，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控;责权体系是集团管控的核心;结构、责权、流程三者共同构成组织，必须联动。基于战略的管控模式、组织设计和责权体系可以有多种选择，并且随着行业的状态、管理风格、企业文化、产业政策等各种因素不断调整，但最终集团管控的好坏要通过业绩评价来体现。