论集团品牌的四大误区

仁达方略在为企业集团提供品牌集团咨询服务时，发现很多企业对集团品牌的认知还存在很多偏差和误区，具体表现为：

误区一：集团品牌就是产品/服务品牌或企业品牌，将一个品牌沿用到企业集团所新开拓的所有产业或产品上

这是中国很多企业在实施多元化战略中的一大误区，企业做品牌就是“培养孩子”，这不仅要求企业集团不仅要会“生孩子”，而且还要懂得如何给“孩子”取一个响亮吸引人的名字，同时还要懂得“教育孩子”，只有这样才能够保证不同时候所生的性格迥异的“孩子”都能够成才。有很多企业发展初期，树立了一个品牌，生产和销售某类低端产品，等企业规模做大，向集团化多元化发展时，做了一个中高端产品时，还是用同样的品牌名字，这样很容易会被中高端的消费者对企业所生产产品的品质产生不信任感而拒绝选择该产品。例如，一个企业以前是生产拖拉机的，企业集团化、多元化发展后，开始现在生产高级轿车还是叫拖拉机的品牌名字，顾客就会觉得该企业所生产的的高级轿车也是“农民品牌”。而高端向低端渗透的产品就不一样，就好像哈飞汽车，大家都知道该企业是制造飞机的，现在生产汽车了，其产品质量一定可靠，因此同样的品牌也可以赢得信赖。

如果是从事不同的行业的企业集团，进行品牌延伸是那就更要小心谨慎了。例如，很多年前，大家熟悉的活力“28洗衣粉”，该品牌作为洗衣服品牌，其业绩是不错的，后来开始多元化扩张，生产了矿泉水，但仍然沿用“活力28”作为矿泉水的品牌，因为两种不同产品的品牌并未体现出明显的区分，其顾客就怀疑矿泉水的品质，例如担心里面会不会有洗衣服泡沫等等，最后失败在所难免;与之相反，“新希望”集团从投资饲料到投资房地产、乳品和食品等行业，成功的原因有一部分还在于借助和创立了不同的品牌，而不是“新希望饲料”、“新希望牛奶”、“新希望食品”一竿子插到底，将一个品牌延伸到所有的业务和产品上面。

误区二：强势子公司的品牌、符号就是集团公司的品牌、符号，搞乱了集团品牌的“辈分”

穿别人的鞋走路总是不舒服，不是大了就是小了，走起路来影响速度。即便大小正好合适，在别人看来鞋终归不是你的，穿鞋的人心里反而有了疙瘩，影响了穿鞋的心情，有时候心情不好不仅会影响走路的速度，甚至会走错路。同样的道理，中国企业集团的品牌建设不能穿别人的鞋走自己的路。我国大多数央企集团的形成与国际上著名的集团性企业的形成方式存在很大的差异性。国际上著名集团性企业有一个逐步形成和完善的过程，是一个市场性的行为。如国际著名品牌Sony，就是逐渐从Walkman 发展到拥有摄影器材、通信器材、娱乐、影视等为一体的多业务、多业态跨国性质的企业集团。

这种企业集团的形成，各个业务单元与集团公司之间始终保持着战略的一致性，文化的统一性，品牌使用的严格控制性，集团公司与各个业务单元之间保持着差异性和关联性。

集团品牌建设作为央企集团国际化进程中的一个重要标志，已经被许多企业集团提到日程上来。但因为缺少必要的理论与实践指导，有一些央企集团模仿甚至照搬一些国外著名企业集团的品牌建设方法，穿上了一双别人品牌建设的“鞋子”，来走自己品牌建设的“路”。

对照我国央企集团的形成，其大致是“先有子公司，后有集团公司”，不管什么样的结果，先合并了再说。这种企业集团一旦形成，在集团品牌建设过程中的诸多问题马上显现出来：

集团品牌的核心价值缺失。由于品牌核心价值的缺失，使得企业集团在进行品牌建设过程中缺少强有力支持集团进行品牌宣传的核心元素，费尽心思提炼出一些，感觉有点像，但又不全是。

强势子公司品牌不愿意被打上集团公司的烙印。在集团公司形成前，一些子公司已经具有了很高的品牌知名度，一旦打上了集团公司的烙印担心会影响子公司品牌建设。所以子公司经常拒绝与集团公司品牌融在一起，在万不得已的前提下，子公司在进行品牌宣传的过程中只是捎带宣传一下集团公司。

集团公司的发展战略变成了一两个强势子公司的发展战略。企业集团的战略都围绕着一两个强势子公司进行了，那就更不要说品牌了，集团公司也就变成了一个名字、一个符号而已。

集团公司“没文化”。企业一旦形成后，其特有的文化也就形成了，集团公司下属的各个子公司有各自的文化，有的文化甚至很强势。集团公司也有自己的文化，但这个文化能否代表下属子公司的文化或者融合子公司的文化，就不是很好说了。由于文化的差异性也造成了品牌对外宣传的不统一性，无法形成“同一个公司、同一种声音”的宣传效果。

如果国有大型企业集团在集团品牌建设过程中，现阶段如果真的不能够找到一双属于自己的鞋，那就还不如赤脚向前跑，这也许可能会验证古人的一句话“赤脚的不怕穿鞋的”，这样也许一不小心反而跑到别人的前面。如果要坚持穿别人的鞋子走路，有可能还要重新来过。只要是企业集团，就会拥有多个层级的品牌，但在一片繁荣品牌景象的背后，很多企业集团都开始为品牌太多而困惑：不清楚品牌之间的层级关系，也不清楚判断品牌亲疏关系的标准，表现为集团品牌管理模式模糊，套用一句俗话就是混淆了品牌辈分。

品牌管理模式不仅仅是确定品牌辈分，还是对一个企业集团不同品牌之间关系的描述，以及各品牌在企业集团品牌体系中扮演的不同角色的界定。合理的品牌管理模式有助于各品牌之间产生协同作用，无论是共同借势品牌资源还是相互区隔独立运作，都是为了使企业集团能条理清晰地管理多个品牌，使各品牌迅速成长，并减少不同品牌之间的互相损害，且更加合理地在各品牌中分配资源。

仁达方略经过多年集团品牌研究与实战咨询，在品牌管理模式相关理论的基础上，对品牌管理模式进行了更细致的划分，并率先提出集团品牌的多元品牌管理模式，对品牌辈分进行了更为清晰地界定。品牌管理模式的详细阐述，会在本书后续章节一一呈现。

误区三：集团品牌树立起来之后，其价值就会随着时间的推移而自我升值

时间只是衡量集团品牌历史底蕴的一个指标而已，集团品牌树立起来后，需要随着时间的推移不断进行巧妙的创新，才能够保证品牌之树永久常青。我们身边著名的集团品牌，几乎无一例外地是通过创新来建立它的声誉的，例如吉利的安全刮胡刀，世界流行的碳酸饮料可口可乐，这些品牌都在不断地创新，来提高品质或保持一种同类竞争产品无法达到的价值水平。但一旦这种在革新和质量改进方面的投资停滞下来，品牌则会处于困境。品牌的核心价值需要适时的创新，而不仅仅是坐等时间的沉淀。

误区四：集团品牌的长期塑造，需要集团能够有充分的财力支持才能“玩转”

在仁达方略为大型央企和国企提供集团品牌咨询服务时，大部分的集团品牌管理人员都认为，集团品牌的长期塑造耗资是巨大的，对于企业集团来说无疑是伤筋动骨，非常危险。当然，很多国内企业集团“粗放”品牌塑造对自身各方面的资源造成了巨大浪费，阻碍了企业集团的整体发展，但这并不成为更多企业放弃品牌塑造的唯一理由。俗话说“磨刀不误砍柴功”，塑造集团品牌，如果采取了科学的品牌塑造方法和具有前瞻性的集团品牌战略管理自身的集团品牌。科学的品牌建设不仅能够“省钱办大事”，还能够让企业集团的品牌价值得到不断地提升，从而也能够进一步提升企业集团的投资效益。

实际上，企业集团树立和塑造好一个具有世界一流竞争力的集团品牌不是一蹴而就的，也不仅仅依靠某一个方面就能够获得成功。尤其是中国加入WTO之后，中国企业集团面临着众多国际知名品牌的新挑战，有多少中国的企业集团品牌能够与这些来自国际上的强大“狼群”共舞中而取胜并且顺利走向国际化?除了不断地积累，更重要地是企业集团品牌管理者及企业集团的高层领导要能够准确把握住集团品牌的特点，避免走进集团品牌建设误区，并找对正确的集团品牌建设方向，不断前进。