战略的传承——组织结构能否承重

组织结构是组织的框架，而框架的合理完善，很大程度上决定了组织的战略目标能否顺利实现。首先，组织结构的设计很重要，要选择合理有效的组织结构模式，一个组织设计良好的公司能保证公司高效运转，而一个组织混乱的公司可能在成长中走向衰退。其次，要对内部流程进行优化，并在流程优化后对组织的内部结构进行相应的调整。

1、企业组织结构调整中必须坚持的几个原则

有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理实践中，企业的组织结构调整过程中的原则是必须坚持的，它们不是组织结构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考。仁达方略总结了组织结构调整的7大原则和8大关键点。如图4-1所示。

图4-1 组织结构调整的原则和关键点(资料来源：仁达方略数据库)

2、五种组织结构模式

组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。企业在不同的发展阶段通常采用如下五种组织结构模式之一：简单直线型结构、职能直线型结构、事业部结构、母子公司结构和矩阵结构。采用哪种组织结构形式取决于企业所处的发展阶段、战略定位、业务模式、经营范围和规模等诸多因素。

(1)简单直线型结构

简单直线型结构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

简单直线型结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的。尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，简单直线型的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

采用简单直线型组织结构的公司通常是小型私营企业，或是处于发展初期的创业企业。这是一种灵活性很强的集权制结构，公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上。这种企业的总经理往往也是出资人和老板，由于他/她是公司的出资人，掌握着主要产品和服务的关键技术和市场渠道等等，因此他/她控制着企业运营的方方面面。

当公司发展到一定的规模，这种组织结构就难以适应了。这时，总经理或老板会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的越来越多的任务和企业行为。他们有管理小企业的技能、知识和能力，但很可能缺乏经营大企业和迅速发展的企业的技能、知识和能力。在这种情况下，公司就应当及时重新设计组织结构，从简单直线型结构发展成职能直线型结构。

(2)职能直线型结构

职能直线型结构是一种以直线制结构为基础，在公司总经理或者董事会的领导下设置相应的职能部门，实行总经理或者董事会统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。总经理或者董事会对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是总经理或者董事会的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

职能直线型结构是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留简单直线型结构统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，职能直线型结构不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，通常适用于从简单型结构企业演化而来的中小型企业，这类企业的产品和服务范围有限，而且有明确的市场细分和定位。在这种组织结构下，公司需要引进专业化的部门经理来领导各职能部门，如财务经理、营销经理、人力资源经理和运营经理等等。他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能，知识和能力，这些也是简单型结构企业所不具备的。

但是，随着企业的进一步发展，产品和服务范围逐步呈多元化，并开始打破单一的市场划分进入多个市场，并且在地理区域和客户群体和需求上也开始多元化。例如，公司以前只专注国内市场，而现在已经开始进入国际市场从事国际业务;公司产品和服务的客户群体及需求也在扩大。这时企业的职能直线型组织结构特有的较为单一的产品、服务以及明确的细分市场定位，开始与企业的发展变化不相适应。例如，在职能直线型组织结构下，公司只有一个市场营销部门，仅负责有限种类和相关产品的营销工作，而且没有足够的资源为更加广泛的市场区域提供服务。以缺少灵活性和集权为特点的职能直线型组织机构已经阻碍了公司的产品多元化和面向更加广泛市场的发展进程。

就公司内部管理而言，组织机构的刚性和集权特点也给一些需要跨部门团队的协作活动制造了障碍，垂直层级管理限制了部门间的协作。非常典型的例子是，产品开发是一项需要包括市场营销、生产运营、财务等部门协作开展的工作，这样才能准确地把握客户对产品和服务的需求，以及成本和定价等一系列工作。在以垂直层级为特点的职能直线型组织结构下，这些工作都很难顺利进行。因此，如果企业发展到这一阶段，要适应新的发展和变化，公司必须对现有的职能直线型组织结构进行重新构建。

(3)事业部结构

事业部结构也称分权制结构，是一种在职能直线型组织结构基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散事业部制组织结构经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

采用事业部结构的公司的特点是：分权制，提供广泛和多元化的产品和服务。其主要优点是，广泛和多样的机构组合形式不但能够平衡各个事业部之间的盈利能力，还可以利用公司集中的财务管理来调配资源，为一时业绩不佳的事业部提供补贴，以分担其财政负担。分权制带来的权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。但是，分权制也要求事业部领导具有短期和中期事务的决策权，并负有该事业部的全面管理责任。各事业部领导和董事会之间必须保持良好的沟通和工作关系，保持短期、中期和长期决策之间的内在联系，以确保整个公司协调健康发展。

事业部结构也存在不足之处，主要有：1)难以实施合理的资源配置，难以进行公司经营活动和各部门运营成本的全面协调;2)各事业部独立性强，事业部之间存在着相互竞争的因素，考虑问题时容易忽视企业整体利益。一旦在公司资源紧张的情况下，为争夺有利于自己部门的资源分配，事业部之间可能会发生冲突。3)公司内事业部的多元化还可能使全公司范围的协调工作成为负担。一旦某些管理经营活动在各部门内重复进行，就有可能造成组织机构重叠、管理人员膨胀、管理成本的大量增加。例如，各事业部都有可能设立人力资源管理职能，这对于事业部来说成本会很高。因此，事业部结构的公司最好采取统一的人力资源管理，以避免各事业部某些职能重复造成资源浪费。

一般来说，事业部结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。公司发展到产品和市场多元化阶段，需要建立相应的分权化组织结构，事业部结构就是一个较好的选择。各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

(4)矩阵制结构

企业发展到跨区域或跨国经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的调整，以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵制结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。矩阵制结构由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，两个系列纵横交叉，即构成矩阵。

矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。

矩阵制结构具有四个方面的优点：1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。2)能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门性的工作的执行变得不再困难。4)为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响，从而降低工作效率。

基于矩阵制结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品/服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵制结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品/服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。

(5)母子公司结构

母子公司结构通常应用于大型企业集团，其中母公司作为投资公司，其主要经营活动是对其附属的子公司进行投资，以及对子公司的收购和剥离等资本运营活动。其子公司可以是完全控股子公司，也可以是相对控股子公司。子公司的决策经营活动完全独立，因此母子公司结构是一个分权度非常高的组织结构形态。但是，母子公司的控制系统主要体现在母公司要求子公司实现既定的财务目标，包括投资利润率和资产回报率等财务指标，或者母公司通过资本运营出售效益不好的子公司，并让子公司承担被迅速剥离的风险。

母子公司结构的主要优点是，如果企业集团拥有不同行业的许多子公司，对于母公司来说，可以分散投资风险，同时可以获得较为稳定的平均利润。另外，集团公司利用子公司业务实现其多元化经营的目标，也是平息和稳定子公司担心被剥离的有效方法，特别是在子公司绩效较差时，子公司这种担心尤为明显。

母子公司结构的不足之处是，子公司总担心自己有一天会被母公司出售，这种情形可能会助长子公司经营管理和绩效的不稳定性，从而导致难以对其在长期发展目标的基础上进行管理。此外，由于企业集团业务的多元化，与事业部结构的公司相比，母子公司制企业对整个集团的管理和协调会感到更加困难和复杂。

3、企业在生命周期不同阶段的组织结构选择

实际上，企业处于各种复杂的内外部环境，不同行业、不同资源状况和文化背景下企业的组织结构会比前文的五种组织结构模式要复杂得多。处在生命周期不同阶段的企业，也必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业的健康发展。通过对企业生命周期曲线图的分析，企业生命周期各阶段的组织结构选择可归纳如表4-1所示。

表4-1 企业生命周期各阶段组织结构的选择

(1)投入期组织结构的选择

投入期是企业正式诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。这一阶段许多企业的组织结构最初可能是简单直线型结构，也可能是职能直线型结构。随着企业市场地位的提高，企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模，实现企业量的迅速成长。这一阶段企业的核心创新行为是技术创新，组织创新是技术创新的支持和保障。本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动复杂程度的提高，简单直线型结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为职能直线型结构，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。

(2)成长期组织结构的选择

在企业的成长期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务有两个方面：一方面是追求企业资源的增加，从而实现量的成长;另一方面企业也在进一步实现管理的规范化，进一步寻求资源的优化配置和企业能力的提升，从而实现企业质的成长。在组织结构和职权划分上，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的职能直线型结构向分权的事业部结构转变，有的企业也可能倾向于调整为母子公司结构。在组织结构的创新过程中，合理划分企业各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。

(3)成熟期组织结构的选择

企业实现了管理的正规化后，就进入了有序的运转。经过一段时间的发展，随着企业规模的进一步扩大，组织层次不断增加，组织的文牍主义逐渐盛行，过多的规章条例的副作用逐渐暴露，企业将面临僵化和教条主义的危机。由于此时企业的资源比从前更加丰富，而企业对资源的利用效率远未达到应有的程度，因此“质”的成长是这一阶段的主要问题。为解决这一问题，企业又将开始新一轮的组织创新。这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化，从前比较僵化的组织文化会阻碍组织的创新。在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵结构以加强组织的灵活反应能力。在组织结构创新的同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。

(4)衰退期组织结构的选择

企业在成熟期之后，可能出现三种情况：1)没有及时调整业务或增加新产品，使原有核心业务孤立无援;2)为了寻求新的增长点盲目投资，导致企业资金链断裂，甚至破产;3)企业在正确的战略思想指导下，通过合理资金运作，获得利润增长的核心资源，将企业导人新的成长曲线。所以，处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应该放在集中企业优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的简单直线型结构或职能直线型结构，及时转变观念，帮助企业走出危机。

(5)转折期组织结构的选择

这一时期实际上是企业面临生死存亡的关键期。转型的好，企业将走出困境，实现可持续发展;反之，企业将消亡。纵观国内外的知名企业，凡是能在转折期凝聚员工士气、措施得当的企业，往往转危为安，重新使企业踏上了良性的发展轨道。由于这一时期的特殊性，组织结构的设计必然做到集权程度化高，企业应根据行业特点，选择简单直线型结构或职能直线型结构比较合适。

4、流程优化下的企业组织结构

为了真正体现为顾客创造价值，满足相关利益者(债权人、供应商、雇员和所有者、社区)的要求，流程优化需要流程间的相互依赖，达到整体绩效的最大化。这需要尽可能减少由于组织结构的变化而对整个企业管理活动所带来的风险。因此，流程优化的组织形式如同人的构造，既有从上到下支撑人运动的“骨骼和中枢神经”，又有对外界作出反应的“肌肉和神经末梢”，同时，在人体内存在大量含有能量的体液运动。具体而言，一是控制，主要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节;二是协调，主要是对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，并作出反应;三是信息传递，组织内部各部门、各层次在信息取、传递方面无障碍。

流程优化下的企业组织结构，包括中心控制层和技术实施层两个层次。

(1)中心控制层

在流程优化下的企业组织结构，“中心控制层”作为组织结构的最高层，集中了战略管理、人力资源管理、财务管理、合同管理和信息建设与管理等少数重要管理功能，其作用就是把握组织变革的关键因素。因此，中心控制层拥有重大事件的控制权、重大人事权和重大项目的投资决策权，对内主要从事组织结构创新、业务流程创新、机制创新、企业文化的建设;对外则需激发潜在需求，开拓市场，创造企业可持续发展的未来。

为此，流程优化下的组织结构“中心控制层”，要寻找一种最佳的控制方法:既不会因控制过度而导致呆板、官僚和积极性的丧失，又不会因控制过松而出现混乱的局面;同时，必须彻底摒弃传统组织结构中的等级制度，采用抓大放小原则。除了设立少数重要管理的功能外，其他的管理功能进行下放，形成以企业总部为核心，以重要职能部门为构成要素，通过并联联结方式形成一个开放的骨骼和内含有中枢神经式的结构。

(2)技术实施层

企业中心控制层的构建和整体战略的制定，客观上要求获得技术层面的支撑，即重新构建与之相适应的技术实施层，它是企业实施既定战略的组织保障。企业技术实施层是基于知识技能，把各领域的专家或知识型人才划归重要技术部门。这些技术部门不仅作为完成任务的主体结构，同时也作为资源、技术和人员整合优化配置的基础及标准。企业技术实施层所完成的工作将由许多“以任务为中心的自我管理团队”组成。

技术实施层表面看是中心控制层的外层，但不是传统组织结构的下层，属于横向型结构和网络化型结构的组织形式，即按照项目管理方式，把具有不同工作能力的员工组织起来形成虚拟的或松散型组织。然而，员工岗位不是固定的，但工作是可以交叉的，目标是明确的。通过管理层次的精简与高效，运行流程的重组和快捷，企业内部利益以及企业与环境关系的调整和完善，改进现有技术实施层，充分发挥员工的内在潜力和创造精神，使企业最大限度地释放员工的潜能，提高工作效率。可以说，企业技术实施层作为“肌肉和神经末梢”，是其可持续发展的推动器。