兼并重组的重中之重——人力资源整合

作为一项综合性的工程，兼并重组涉及到企业发展历史、文化背景、管理模式、人力资源、业务体系等方方面面，这些因素构成了企业兼并重组能否成功的关键因素。那么，在这些因素中，哪一个因素占据着主导地位呢?答案是“人”。从某种程度上讲，所有的问题都是因人而产生的，所有问题的解决所依靠的主要力量也是人。

近几年，我国煤炭、钢铁、军工等行业兼并重组风起云涌,其中有成功也有失败的案例，成功大都是因人而成功，失败也大都是因人而失败。就像足球场上的临门一脚，无论你前期有怎样的研究、训练、战略部署、动员、临场发挥、团队配合，最终的胜利都取决于这一脚能否破门!因此，企业在兼并重组后，要处理好两套管理班子的对接问题，人员的安排问题，以及薪酬体系的重建等人力资源整合问题。

1、干部任免是人力资源整合的第一要务

企业兼并重组后，会面临着干部任免的问题。如果重组后在企业管理层中没有被并购企业的原有主管人员，就会导致并购后的不确定性，如产品开发受阻、决策延缓等情况发生。我们认为，在企业兼并重组后选派干部时应坚持互补原则，一方面选派关键人才输送到被并购企业，另一方面，还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用，这既有利于充分利用人力资本，同时也减少了员工对外来文化的抵触情绪。

管理团队的重建是企业兼并重组能否成功的关键一环，如何对待被并购方的管理团队是应该在并购前就开始考虑的问题之一。企业兼并重组后，在原有管理团队的去留问题上，不能一概而论，应该视具体情况对原有管理团队进行客观公正的评价，这样才能建成一个具有竞争力的全新管理团队。

同时，在管理团队重建时，应该重视被并购企业的原有管理者，制定有效的过渡政策，还应注重整合速度以及两个企业文化的融合，从而达到团队整合的最终目的。在企业兼并重组后管理团队重建的具体操作中，通常需要团队创建、规范制定以及团队运作三个阶段，从而完成新团队对新公司目标、企业文化、新行为规范的认同，以及团队成员间相互信任的建立的过程。

从某种程度上来讲，管理团队的重建对于企业的兼并重组而言，就是一个搭班子的过程。而搭班子的过程对于任何一个企业或者是领导者而言，都没有固定的程式可以去套用。这主要是因为人是多样化的，领导方式也是多样化的，因此将这些多样化有机的结合起来，形成一个高效的团队，本身就是一个艺术创造的过程，无成规套路。但正如艺术也有其基本的创作原则一样，管理团队的重建也同样有其基本的原则。

(1)原管理者尽量留而用之

经过对高层人员的尽职调查和分析，如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是实际情况往往是，或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安定人心的能力。新任的高层管理人员在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定以及对待人才的态度均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略执行的一大关键。

(2)过渡时期设立协调机构

许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间(通常为3年)内，处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和组织层面的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。

(3)团队重建要脚踏实地，一步一步走

执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。并且，要运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业兼并重组后的组织整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言，通过长期的管理人员工作调换，让两种组织从结构到文化真正融合。

2、人员安排是人力资源整合的主要环节

从一个角度来说，企业兼并重组实际上就是把两个企业的资源有机的拼合在一起，让它们产生化学反应，从而发挥更大的效用。在这个过程中，有些资源是重合的，有些资源是冗余的，有些资源需要补充，有些资源需要削减。中层干部和普通员工作为兼并重组企业的主要人力资源，也必然会出现重复和冗余的状况，同时有些岗位也可能会出现新的人力需求。那么，在这样的过程中，人员的合理安排就非常重要，因为这是关乎到新企业的基本生产力能否得到有效保证的重要命题。

在企业兼并重组后，经常会出现关键人才流失的现象。因此，在人员安排过程中，首先要分析关键员工流失的原因，通过人员评估判断与识别关键人才，对关键员工进行挽留。此外，在人员评估完成后，也可立即识别出裁减对象，做出合理裁员的机制。

(1)为什么关键员工会流失?

并购通常会伴随着员工的大量流失。据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工，在并购的第一年内，会有47%的高层管理人员和技术人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开。在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉。因此，在企业兼并重组后，研究关键员工流失的原因非常重要。

担心会被裁减或不被重用。有些人知道并购方有相同专业的优秀人才，或者了解到并购方和被并购方的部门和岗位设置重复，如果进行人员重组，自己作为被并购的员工，肯定是被裁减的对象，所以在并购消息宣布后，就会主动离职。也有的员工看到自己的上司离任，感觉自己没有靠山难以在新的环境下得到重用而离职。

不喜欢并购方的整合方式或经营理念而离职。有的并购发生之后，并购方的员工常常会以征服者的心态去接管被并购企业，对被并购企业的文化、员工的业绩甚至是人格都嗤之以鼻，这时常常会导致被并购方优秀员工的大量离职。还有的企业在并购之后，不考虑对方的实际情况，全部照搬母公司的管理体制和经营理念，在这种情况下对新的制度和理念一下很难接受的员工也会选择离开。

焦虑情绪导致关键员工离职。由于并购给员工们带来的严重的模糊状态和强烈的焦虑情绪，也是导致员工流失的原因之一。很多员工习惯了原有的宽松有秩序的工作环境，习惯了有明确的任务下达和清楚的方向感，而兼并重组后的模糊状态给员工们带来的痛苦感会让他们选择一个新的工作环境。

薪酬水平导致关键员工离职。兼并重组后员工薪酬福利的下降或者与并购方员工的薪酬水平存在明显差距，也是员工离开的重要原因。

(2)谁是人才，怎样留住人才?

对企业而言，关键员工并非仅指企业的高层管理人员，应是指对企业并购成败有关键作用的优秀非煤管理人才、煤炭专业技术人才和营销人才等。企业在兼并重组后的人员安排中，要通过人员评估判断与识别关键人才，并对关键员工进行挽留。

人员评估

人员评估是非常重要的一个环节，是后期裁员和冗员安置以及挽留关键人才的基础。人员评估的对象是被并购方的所有员工。可以根据企业的岗位设置对员工进行分类评估，评估指标主要由思想品德素质(政治立场、政策水平、思想品德)、个人心理素质(注重品质、成就导向、学习能力、创新能力)、人际交往能力(适应能力、个性倾向、沟通能力、协同合作)、领导管理能力(客户导向、计划组织、决策能力、团队建设、系统思维、指导能力)、专业能力(专业知识技术能力)等构成。

根据不同的类别选取不同的比重，同时给出详细的测评要素，并对每一个要素的定义、行为特征进行具体的描述。系统测评的方法采用：调查法、面谈法、文件筐技术、无领导小组讨论、演讲法、360度测评等等。同时，评估者必须来自多方面，如被并购方的管理人员、人力资源管理专家、被评估者的同事以及被评估者本身。这样，才能在评估过程中做到公平公正、为以后的裁员减少矛盾。

2006年4月，神华集团与最大的煤炭运销企业——山西省煤炭运销总公司，联合整合山西河曲县境内沙坪矿区的9个产能之和不足百万吨的小煤矿，取而代之为一座500万吨级的大煤矿。兼并重组后，神华集团为了维持员工对企业的信任，建立留下来的员工对自身工作的安全感，在人员调整之前、之中、之后，尽可能公开、透明和坦率，建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题，这样大大减轻了员工的疑虑与恐慌。

挽留关键员工

从某种意义上而言，留住关键员工是任何企业都需要时常思考的关键命题。留住关键员工的措施在兼并重组过程中依然有效，同时，具体到我国企业的兼并重组而言，仍旧有一些新的措施可以采用。

充分利用并购企业的市场地位留住人才。企业兼并重组过程中，处于并购或重组的主导方一般是大型国有企业亦或占据市场主导地位的企业，这样的企业本身就具有一定的人才吸附能力。因此，在兼并重组的过程中，并购企业应该充分利用这一软实力，留住关键员工。

相机抉择，关键员工个性化处理。在进行了人员评估之后，并购企业要根据不同并购动机和目标来确定人员整合重点，采取具有针对性的措施予以安抚，确定关键人才的职责和角色，消除角色模糊感和不确定感。这样可让他们对企业的未来和个人的发展有清晰认识，对未来的发展充满期望，进而能够坚定信心，继续留任。

倾听意见、听取合理化建议。被并购企业之所以在兼并重组中处于被主导的地位，一定存在这样那样的问题。而被并购企业中的关键员工，身处企业之中一定有自己的思考和有见地的见解，听取这些意见，有利于兼并重组的成功。同时，也能让关键员工得到最大程度的尊重，使其相信自己在新的企业中能够获得较好的成长，从而最终留下来，为兼并重组后的企业工作。

采取多种手段激励关键人才。应采取全面薪酬激励、工作自主权或职业生涯承诺等不同措施，以激励关键人才。例如，微软为留住人才，设计了“双轨式”的职业发展通道。即优秀技术员工可以在管理轨道上发展，同样，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。无论在哪个轨道上，微软都赋予每个人以平等的发展机会，并提供各种资源，帮助员工最大限度地认识和发挥自己的潜能。微软的这种尊重知识、尊重技术的文化氛围，使得资深的技术专家和中高层管理人员一样拥有权威，这在很大程度上激发了技术人员的积极性。“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。

(3)怎样做到合理裁员?

当两个企业发生并购活动时，部门职能的重叠将不可避免，此时，就很有可能需要进行人员裁减。在人员评估完成后，可立即识别出裁减对象，若财务状况允许，企业应为合同终止提供优厚的经济补偿，按照企业的政策和已往的惯例为裁减人员提供遣散费。这将对被遣散与留任的员工均产生积极影响。同时，让被并购方管理人员参与裁员决策和帮助被裁人员寻找新工作等，也会起到一定的积极效果。

在企业兼并重组后的人员安排过程中，要对以下四类人员进行合理裁员。

反对并购的人和蓄意阻挠的人。在许多并购中，尤其是比较敌对的接管情况下，被并购企业里的重要人物拒绝接受新的制度，特别是从个人利益的角度出发来反对并购。他们要么是不愿意，要么是没有能力适应新的格局。这些人的问题主要有两个方面：首先，每当组织需要有影响的人物提供帮助时，他们就成为障碍;其次，他们容易出现反抗情绪，并用他们的怀疑主义和抵制变革的态度影响其他人。在必须做出解雇这部分人的决定时，如果犹豫不决，并购方的主管人员就会失去信誉和他人的尊敬。管理人员应当坚定而不可无情，应当公正而不可纵容。从长远而言，采取果断的解雇方式对组织和员工都是最有益处的。

重叠人员。两个组织在合并过程中，由于部门合并、职能合一、或者某些工作班组的取消，一般都带来超员现象。这种人员过剩从人工成本的角度显然是不合理的，而并购所追求的常常是规模经济效益，这就意味着肯定需要辞退一些人。对于这种人事合并，新企业应当尽快完成改组，以结束合并过程，因为这种合并常常给组织带来模糊状态。另外有些大型的并购企业出于实施全球战略的考虑，对其属下的资源在全球或区域范围内进行调整，新合并企业在并购交易达成之后其业务就可能面临着大幅度的调整。对于这种人事调整，同高层管理者的态度有很大关系。有的新企业主管直接按照本企业全球战略部署的要求，从速完成人事改组，解雇重叠人员;有的管理者则给调整以一定的缓冲期，一定的时期之后，再在各个子公司间进行人事调整，而不单单是解雇。

不履行职责者或能力低下者。如果对一家企业的并购是出于财务救助，就有充分的理由更换某些关键的管理人员。那些将企业引入亏损境地的主管人员，那些带来问题而无能力解决的主管人员，他们显然是要被解雇的对象。这些人员尽快的离职有以下四个理由：首先，如果他们不想多做工作，最好让他们走人，以减少这部分的人工成本;其次，解雇他们可以向整个被并购企业里的其他人传递了一个有用的信息，就是新的企业管理人员不能容忍不履行职责者。这种行动表示，庸才会失去工作;另外，尽快解雇较差的人，将得到被并购企业中那些尽职尽责者的普遍欢迎;最后，尽快解雇那些不符合标准的任职人员，特别是庸才，将使更有潜力的员工有了重新安排的职位空缺所带来的晋升。

精简人员。如同需要剔除反对派、剩余人员以及不履行职责者一样，兼并重组后的人事调整也应调整冗员。实际上，一个长期存在的组织都会自然而然地增加过量人员。这是一个不知不觉中积累的过程，被并购企业也已经逐渐习惯了。但是，并购方正好可以利用整合这个动荡时期来精简人员。并购者应该能够以其敏锐的眼光确定：企业中何处需要精简。

3、成功的薪酬体系重建是人力资源整合的润滑剂

企业在兼并重组开始之前，就可以与被并购方人力资源部进行相关数据的调查，进行薪酬调查比较。薪酬调查比较的内容主要包括两部分：一是工资幅度和级别;二是工资结构。数据出来之后，我们首先可以看看同种岗位在并购方和被并购方的岗位等级中是否存在差异。岗位等级决定了员工的基本工资，因此若有明显差异则肯定会造成员工心理上的不平衡。其次，比较一下岗位工资计算基数和系数。基数、系数与岗位等级的乘积便可得到岗位工资水平。若系数差距不大，可根据并购方的情况适度拉开差距。如计算基数有明显差距，可分析是否是由于当地的消费水平偏低所导致。最后，还应该比较一下两个企业的薪酬结构，若存在不同的工资单元，则可考虑是归并到其他单元还是另一方增加此工资单元。

在兼并重组后，进行薪酬体系设计主要有以下八个步骤：

第一步，对被并购企业的所有岗位进行工作分析，了解熟悉每一个岗位的工作性质、职责和难度，并比较同种岗位在两个企业中的职责是否一样。

第二步，选取能够体现并购方企业薪酬价值观并且公正的岗位评价工具，也可采用与并购方相同的岗位评价模型。

第三步，由并购方人力资源部或第三方机构组织进行岗位评价，以并购方的岗位等级数为标准，确定被并购方的企业岗位等级，这样做的理由是同等岗位不论在并购方还是在被并购方对企业的贡献是一样的，有效保证了兼并重组后企业的内部公平性。

第四步，双方人力资源部协商确定工资结构。首先，归并被并购方没有必要存在的工资单位，增加一些有利于员工发展和激励的工资单位，并购方和被并购方的工资单元应保持一致。然后，确定每一个岗位系列的工资结构。一般岗位工资、绩效工资和福利的比例为：管理人员为5：4：1;技术人员为7：2：1;市场营销人员为4：5：1;生产操作工人为6：3：1。被并购方的各工资单元的比例应与并购方保持一致。

第五步，计算出每一位员工的收入总数，按照第四步确定的工资结构计算出每一位员工当前的岗位工资。然后，根据将一岗上所有员工的岗位工资数进行排序，通常取25%分位数为岗位工资的计算基数。在确定工资计算基数时，我们还必须要遵循一个原则：如果并购方和被并购方不在同一个城市，那么岗位工资基数标准的确定还必须体现两地之间消费水平的差异，参照当地的工资水平。

第六步，确定岗位工资计算系数。系数的设定应该是向上成环比计算，也就是岗级或档级越高，岗级或档级之间的差距就越大。

第七步，确定套档标准。系数确定后，那么每一个岗级或档级的工资标准也就确定了。接下来就应当确定每个档级的套档要求，套档的标准应该和员工的工作业绩挂钩，通过对员工上一年度的绩效情况来确定员工的档级。对于混合并购而言，与并购方未来发展行业相关的工作经验可作为档级标准的参考之一，在整合初期这不失为一个便捷有效的办法。

第八步，进行人岗对应。由于并购整合的特殊性，我们在进行员工工资套档时必须遵循以下两个原则：①为了留住被并购方人才，并购方应承诺保持员工工资收入保持不变，超出档级部分仍给予发放;②超出档级部分的工资可视为保留工资，在企业工资普调的情况下减少拥有保留工资人员的涨幅，以确保同岗同酬。最后，由于并购的高风险性，高层管理人员的经营能力很大程度上决定了被并购企业的发展命运和盈利情况。为了引导其努力方向，对于兼并重组后的企业高层管理人员的报酬，可以将绩效工资或年终奖部分与兼并重组后的分子公司的业绩水平挂钩。