思维导向——企业兼并重组的战略协同路径

“1 + 1 > 2”是对协同最通俗的解释, 协同也正是因其概念的“简单”而被人们广为接受, 因其巨大的潜能而使企业趋之若鹜。因此, 企业在兼并重组中，要在战略的指导下，通过选择不同的战略协同路径来实现兼并重组的协同效应。由于对在企业战略和资本运作中提出的各种形式的如何实现协同的问题，存在诸多含混的理解和认识, 不少企业在战略实施之后, 发现自己并没有实现协同, 甚至得到了战略协同失败的结果。

1、实现多元化产业的最优组合

纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不用。例如，GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一;巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队;再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。

GE、长江和复星这三大集团的成功，成为了企业多元化投资组合最优的典范。

(1)GE跨行业多元化投资和经营模式

GE一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范。它从一个小灯泡起家，目前产业已延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群，员工人数达到三十多万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。从1981年开始，在杰克·韦尔奇在任的20年里，从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任，共完成了993次兼并。

在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。GE的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的赢利手段。从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。

80年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

GE模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如，长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业。

(2)长江集团传统产业和新兴产业组合模式

李嘉诚领导的长江集团也是多元化成功的楷模。其产业分为7大块，传统产业有港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技。传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业。长江集团实行传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。

此外，长江集团的传统产业和新兴产业之间，以及各产业相互之间的产业关联度很低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健发展。长江集团通过对传统产业和新兴产业进行有机搭配，既充分发挥两种产业的优势，又通过依据不同行业周期差异进行产业配置，来规避单个行业周期风险，从而获得持续、稳定的长期超额利润。

长江集团的控股公司和记黄埔的七大产业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融和基建，各产业也实现了互补。如果将该七大行业分别讨论，零售业的最低成长率是负50%,而能源业最高成长率是正200%。但若将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率,则最低的成长率是负5%，最高的成长率是正20%,波幅足足小了近10倍。这种波幅大为减少的现象大幅减低了企业经营的风险。

以零售业为例，零售业的成长率不但是和黄的七大产业中最差的，而且是波幅最大的。1998年的成长率是所有七大行业中最差的负30%,1999年又跳到七大行业中最好的正50%, 2000年又狂跌至七大行业中最差的负50%，2001年仍维持在七大行业最差的负20%。因此如果和黄零售业本身是一家独立的公司,那么他能否生存可能都是问题，但是整合后的资产组合却抵消了零售业的风险。

(3)复兴集团非关联产业组合模式

复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。

(4)产业组合平滑波动曲线理论

GE、长江集团和复星的成功多元化投资战略，在本质上有一个共性，就是根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论，模型如图3-1所示。

图3-1 产业组合平滑波动曲线模型

图中的五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线(即蓝色虚线)，即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。

众多兼并重组后在战略协同路径中采用多元化的成功案例如GE、海尔、长江实业、复兴集团等，其多元化战略都符合产业组合平滑波动曲线理论。

2、实现不同产业的价值链整合

价值链理论认为，在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。

每个企业都处在产业链中的某一环节，其生存和发展不仅受其内部价值链的决定，而且还受到整个产业价值系统(即产业价值链)的影响。企业通过兼并重组，将不同产业的价值链整合成全价值链，可以实现产业价值链中资源的优化配置。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最大效益。也就是说，要运用企业自身的优势和能力，整合利用产业价值链中的资源，形成对全价值链的控制，实现最优化的战略布局。

(1)将产业价值链整合起来

随着产业内分工不断地向纵深发展，传统产业内部不同类型的价值创造活动，逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。虽然不同产业的价值链因受其产业特征及其发育状况影响，存在繁简程度的差异，但产业链上价值活动与日俱增的分解与整合趋势却是共同的。产业价值链的分解与整合使产业结构和关联方式等因素产生了明显的变化，如产业价值链中企业数量大幅增加且更为专业化，各链接点深度合作增多，行业领袖的作用日益突出，不同产业间的关联性加强等。

构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游产业(环节)和下游产业(环节)之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。通过产业价值链的整合，不但可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。

2010年6月24日，国美首次发布了三款定制产品——飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器。飞触平板电脑是由国美和台湾芯片公司威盛公司共同开发的，这种由渠道商定制平板电脑的做法在国内尚属首次。实际上，国美电器在2010年初就制定了增加以零售对产业价值链整合为核心的定制商品的业务转型战略。国美电器副总裁牟贵先表示，国美通过市场调研了解到，如果平板电脑的价格在1999元，市场需求将高达2000万台，“如果等待上游厂家生产再推广将无法引导市场，而国美首次深入到研发、零配件供应等制造的最前沿，使产业价值链大为缩减，交易成本也明显降低。”

国美董事局主席陈晓则表示，三款定制产品的推出，是国美商业模式变革的一个重要成果，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。国美将以世博会特许商品的定制为契机，通过定制产品体现国美强大的采购和议价能力，未来这类产品将占国美销售总额的25%。

国美从传统的零售渠道到如今介入产业价值链的其他环节，并加强对整个产业价值链控制的转型，正在对商业模式进行全新的探索。国美通过对整个产业价值链的整合，以零售商的身份按需定制产品，同时又扮演着制造商的角色，这不仅仅是产品制造方式的创新，更是中国家电零售业向产业价值链整合的战略模式的转型。

(2)全价值链战略模式

企业在兼并重组的过程中，应该把握产业链整合与分解的变化趋势，适时有效地利用产业整合的机遇，通过对产业价值链的整合，形成全价值链。全价值链体现了完整的价值传递过程，能够节约企业间的交易费用，稳定上下游企业之间的产品供销关系，强化企业在经营各环节的控制力，提高企业的市场绩效和市场竞争力，同时，还能在一定程度上强化企业在主要经营业务市场的地位。

通过整合产业价值链构建全价值链，是企业在兼并重组的过程中常用的战略途径。全价值链是通过对原材料供应、产品制造、分销和销售整体价值链的控制，使企业在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。通过材料和服务的稳定供给，企业能够实现对价值链各环节更紧密的质量控制;通过对生产和分配政策的及时修改、产品分配的良好控制，可以实现操作的稳定性，最终强化对企业经营各环节的控制力。

很多企业在兼并重组后的转型模式大都采取了全价值链战略模式，其具体规划和路径大致可以分为三种情形：纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式。

纵向型全价值链战略模式

所谓的纵向型全价值链战略模式，简单的说，就是依托自身固有的流通或贸易优势，向中游的生产领域以及上游的原材料领域进行延伸，从而实现上、中、下游的全价值链模式。采取这一模式的典型企业是中粮集团。

中粮集团董事长宁高宁打造的全价值链模式，也就是“全产业链”。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场;2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链;2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业;2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地;2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域;2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁;2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务;2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权;2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。2009年，中粮还走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。

宁高宁曾用这段简短的话概括了中粮集团发展的基本逻辑和思路，“中粮集团的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”中粮发展的这一系列思路和愿景的本质，就是要做粮食产业的全价值链型的公司。

以中粮为例的纵向型全价值链战略模式的最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此长长的产业链条，企业也必须同时能够经受住两大核心挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力;二是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。

横向型全价值链战略模式

所谓横向型全价值链战略模式，即保留固有流通或贸易优势的同时，以市场化的手段涉足新商业领域，并通过一系列方式将企业做成该领域的领导者或领先者，形成多个新商业领域领先的态势。该类型的企业并不满足于在单一产业领域纵向深挖，而是寻求多个产业领域的纵向深挖，也即通常所说的“多元化”。这类战略模式的最典型企业当属华润集团。

华润集团作为典型的外贸类企业，其转型和再造应该是从1986年并购“永达利”(“华润创业”前身)开始的，也由此将华润创业快速地带到了市场化的发展轨道中来，掀开了华润集团开始通过包括资本运作、产业整合以及管理系统再造等一系列方式进行市场化突破的大幕。截止到宁高宁离任华润集团总经理之际，华润集团已经成为在啤酒饮料、房地产、纺织业、水泥、零售等多个产业领域纵向深挖的多元化超大型企业集团，并在资本市场上拥有了多家上市公司。

横向型全价值链战略模式的最大好处就是“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，能够减少或化解市场化经营的风险，同时产业群之间从理论上讲可以发挥彼此之间的关联效应和互补效应。但这一模式的弊端也很明显，即主业有可能不清晰，导致投资者信心的削弱，并且对企业的资金链和专业化人才储备的考验也很大。

混合型全价值链战略模式

所谓混合型全价值链战略模式，即上述两种模式兼而有之，既有横向的涉足，同时又有纵向的深挖，也就是专业化与多元化的结合。采取混合型全价值链战略模式最典型的企业是五矿集团。

五矿集团一方面深挖固有的金属矿产贸易优势、积极拓展上游矿产资源并介入中游金属生产加工领域，从而形成一个相对完整产业链的同时，另一方面又以横向型的思维方式向房地产、金融业、货运等领域进军，实行多元化的战略。

但对于五矿集团来说，首先实现并做强其专业化的核心业务当是关键。2009年，五矿集团以13.86亿美元收购澳洲矿业公司(OZ Minerals)的部分资产，无疑是具有典型的战略经营的意义。因为，对五矿集团而言，澳洲矿业公司主营的铜、铅、锌、银、金等资源与五矿高度契合，通过收购还可能进一步勘探潜在的矿产资源。

以五矿集团为例的混合型全价值链战略模式，一般都是目前大多数央企所采取的一种转型与再造模式，从专业化上可以深挖，从多元化上可以降低市场化风险。但这种模式的挑战似乎要比横向型和纵向型都要大，最核心的挑战就是容易给企业的管理系统造成某种形式的“瘫痪”——因为此种模式既具有纵向型的风险又具有横向型的风险，其压力和实施之难可想而知。也正因为如此，持有这种战略模式能够做强做大的企业，至少在目前还是凤毛麟角。

当然，上述三种全价值链战略模式，其中还有一定的交叉，即某一企业以纵向型全价值链战略模式为核心和主体的同时，还有一定横向型的业务或业务群，只是并没形成全价值链态势而已。

3、实现地域和股权的最优布局

企业在兼并重组过程中，要贯彻好两个原则。第一是地域分布要合理。两个相同业务的子企业隔得太近，就会形成同质化竞争，但具有协同作用的两个子企业又不能隔得太远。这就是说需要企业在兼并重组过程中，对企业的选择要考虑地域问题。在兼并重组完成后，可能需要对部分厂址进行调整，以更好地为集团总部的战略目标服务。

第二个原则就是股权分布要合理。这需要和前面所讲的多元化联系起来，企业发展到一定程度，不能把鸡蛋放在一个篮子里。同时，将地域布局结合进来，股权布局和地域布局要实现协调。

(1)成熟的地域布局可以给企业带来竞争优势

一个企业的许多竞争优势来源于企业所在的地域和产业集群。一个成熟的地域布局，能够为企业带来竞争优势。

以中粮集团为例。为了取得在色拉油市场的霸主地位，中粮为福临门品牌斥巨资20亿在沿海一线由北向南重点布防，建立五大生产基地，从天津渤海、山东黄海、张家港东海、广州南海到广西北海，充分显示了其精到的战略布局。沿海的这5家油脂工业公司，可实行一次性采购、沿途卸货，大大降低了原料成本。

农产品行业是一个“靠天吃饭”的行业。对于那些成熟运营的农产品企业而言，则更多是采取全国甚至全球布局，打通上下游产业链，“东方受灾西方补”、“上游受灾下游补”的风险管控方式，避免在一场自然灾害中损失过重。比如嘉吉公司，有遍布全球市场的收购、仓储、物流设施，某一国家、某一地区发生自然灾害，嘉吉可以调配其他地区的资源对冲该地区天灾的影响，避免对单一地区、单一市场形成依赖。以2008年底～2009年初的阿根廷大旱为例，当时嘉吉风险控制部门注意到了阿根廷发生严重干旱的可能性，提前应对，加大了在美国、巴西购买大豆的力度，虽然阿根廷大豆大量减产，但是嘉吉的大豆供应和加工却未受冲击。

中国服饰行业代表晋江系，在金融危机之中快速扩张，为许多行业所赞叹。在福建晋江这样一个小小的县城，形成了整个服装行业完整的产业链。面辅料开发、采购供应商、服饰产品加工工厂、营销型企业、本地许多中间产品制造商与终端产品生产企业相互配套，在行业中横向联合。中小企业主动要求为品牌企业做配套加工或贴牌生产，晋江市外、福建省外有很多企业都在为晋江的品牌企业做贴牌加工。同时，与品牌经营相配套的终端营销互联网建设全面铺开，国内晋江品牌专营店数量增加到了23万多家。晋江的产业集群模式给中国的其他产业提供了一种企业管理的思路与模式，可以为中国的经济转型、产业升级提供一个可以选择的方向。

企业的地域布局，可以给我们这样一个思路：一个企业在某个产业或者产业环节进行合理的地域布局，因创新而产生高的生产率与竞争优势，可以在一个开放竞争与创新的世界中取得成功。

(2)股权布局是企业快速成长的战略选择

在战略布局中，企业通过时间布局，可以赢得经验或学习优势，通过合理的地域布局，可以给企业带来巨大的运营成本的节约，而通过兼并收购的股权布局，则可以实现多元化扩张，并迅速成长为巨型企业。五矿集团和复星集团都是运用股权布局非常成功的企业。

2007年,五矿集团成为最后一批被确立为主业为房地产开发的央企。正当五矿集团准备在地产领域“大干一场”时,随即到来的却是金融风暴。当时，众多央企都是疯狂拿地,而五矿集团却另辟蹊径。如果去公开招拍挂市场上以高楼面地价竞争,势必造成“水涨船高”,加上各类税费,经营和管理费用和财务成本,企业的成本会很高。但是通过股权并购和股权合作等方式拿到的土地，成本相对低,开发进度快,工程质量相对高,分散了投资压力,还能更好地控制成本,规范项目运作。当时，五矿集团旗下仅有几块土地是几年前通过土地公开招拍挂市场上拿到的,土地均价较低,其他的土地都是通过股权收购或者合作的方式获得。通过股权并购的方式拿地,五矿置业还能获得优惠贷款支持。五矿置业现已申请并到位了十几亿元并购贷款。

此外，五矿集团还通过和其他地产企业以股权合作的形式进行股权布局。10个月前，受资金断裂传言困扰的中新地产正处于停牌中，五矿置业收购了中新地产在天津北辰区项目60%的股权。收购该项目股权有利于五矿置业化解风险,保障了自身权益和项目顺利开发建设,并获得了价低地优的土地资源。近期,五矿置业并购了沈阳一家房地产公司,还和天津正信集团签订了合作协议,通过股权合作的方式控股了其下属项目公司。通过股权布局，五矿集团房地产业务迅速增长,项目总数超过20个,总建筑面积近800万平方米。据悉，今明两年五矿置业还会通过此方式在北京、上海、广东、天津、海南、东北陆续开发新项目。

五矿集团通过股权并购和股权合作，取得了房地产业务的飞速发展。通过股权布局实现企业多元化扩张和规模迅速增大的还有复星集团。

复星集团创建于1992年，是中国最大的综合类民营企业集团，目前拥有钢铁、房地产、医药、零售和金融服务以及战略投资业务。复星集团的发展非常迅速，到2009年，复星集团在中国企业500强中名列116位，2010年，在中国民营企业排行榜排名第2位。这样快速的增长主要得利于其成功的产业经营和整合，以及成功的资本经营。

复星集团从医药起家，通过不断的扩张、并购，快速进入了钢铁、金融、地产等众多行业。复星集团产业扩张在很大程度上依赖于精巧的资本运作。1998年8月，复地成立;2002年8月，投资建龙集团，11月成为豫园商城单一最大股东;2003年1月，和建龙集团投资宁波钢铁，同月投资国药控股，3月成立南钢联，5月德邦证券成立;2004年4月，投资招金矿业;2007年投资华夏矿业;2010年6月17日，收购地中海俱乐部7.1%股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。看复星的资本路径，不难发现，收购上市公司母公司、合作成立联营公司或者以原始法人股的方法介入，是复星集团进行股权布局的主要方式。

没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。通过股权合作、收购上市公司等方式进行的股权布局，则是企业实现多元化扩张、迅速成长壮大的风险最小、成本最低、最有效的战略之一。