战略调整，房地产企业的持久战

文/仁达方略

纵观2009年，房地产政策风云变幻：年初贯彻房地产优惠政策刺激房市;年中加大土地供给，开始整顿市场秩序;年末防范泡沫扩大，遏制房价过快上涨。今年以来，国家出台了促进房地产市场平稳健康发展的一系列宏观调控政策，以抑制投机性需求，加强房地产市场监管，完善房地产市场制度。

在当前的宏观环境和政策影响下，房地产企业如何进行正确的战略调整，制定符合本企业和市场形势的发展策略，成为企业生存和可持续发展的关键。万科、保利地产、绿地集团、金融街控股等几家国内大型发地产开发企业，在商业模式、发展路径、产品策略等方面有不同的战略调整。

商业模式

商业模式的内涵界定为企业的产品、区域和价值链定位，从不同角度可以提炼出不同的模式。从产品定位看，主要包括住宅、零售地产、商务地产、工业地产及园区开发等。业内有通吃者如合生创展，更有高度聚焦者如星河湾、棕榈泉等;从区域定位看，万科采取了选择核心城市并且围绕核心城市开发周边区域城市的“集约式”开发模式，而另外一些南派地产商如合生创展、富力地产等更多地聚集某些核心城市做“集中式”开发;从价值链定位看，比如凯德置地更多关注投融资环节，国贸、恒隆等更多关注商业策划及物业运营环节，龙湖更关注通过物业服务来实现和延伸其“倡导高品位生活、关注产品人文细节”的产品理念，还有例如金地、复地等拥有独立的营销业务，以追求二三级房地产市场的联动效应。

保利地产在2002年的十年规划中，确立了“三个为主，两个结合”的战略，确定了区域战略、产品战略及经营方式。明确在做大做强房地产主业的基础上，适度拓展相关产业，以商品房住宅开发为主的同时适度拓展商业地产等其他物业，以广州、北京、上海为核心城市，辐射区域布局这三条基本原则。追求滚动性开发收入与物业经营型收入相结合，资本运作和资产经营相结合，主副业均衡发展，显示出其领先行业的战略智慧。未来，保利地产的发展中心将会由中心城市逐步向二三线城市转移。

发展路径

相同的目标和现状也可能选择不同的发展路径，所以需要从规模、盈利水平、产品、区域、管理主题等角度勾勒出公司的发展路径和发展阶段。可以选择精耕细作和厚积薄发，先聚焦特定的产品和区域，在品牌效应、成本控制能力及多项目管理能力等方面积蓄“能量”后再行扩张;也可以跑马圈地遍插红旗后迅速补齐能力和品牌的“短板”。

“以商务地产为主导，立足北京，面向全国重点城市，充分发挥在商务地产开发领域的核心能力和品牌优势，打造金融街绿色商务地产品牌，实现公司的安全、健康、持续发展。”是金融街控股既定的中长期发展思路。以房地产开发为平台，通过房地产开发来整合该区域的产业，通过产业整合起到促进区域经济发展的作用——这便是金融街的成功模式。在这种模式之下，金融街控股对于客户的选择是有针对性的，即聚焦在某一个行业上。而行业客户群的汇集，就具有产业整合的力量，这种产业整合则又会带来该区域经济的发展。

产品策略

产品系列的聚焦既是大企业规模化扩张的前提，也是中小企业精心实现差异化的根本。产品策略的难点在于如何有效地对市场进行细分，在于对客户价值诉求的独到理解。万科为顺应宏观经济形势的变化，将产品策略进行了调整。3月23日，在万科2009年股东大会上，王石表示，万科将在主流住宅开发的基础上，尝试与住宅相配套的其它物业类型。[1]

绿地集团有关负责人也表示，“要继续调整优化产品结构，大力投资建设与城市功能定位相一致的现代服务业项目，同时加大文化、商贸等大型复合型产业地产的投资开发力度。”进军商业地产本身是持有型物业和住宅地产的相互补充，这是理想的房地产开发模式。对于此种项目，大多数房地产企业选择的是“住宅养商”的方式，但面临的一个困境就是商业业态的成熟周期制约了住宅本身的销售。而绿地必须打通整个链条，并且缩短本身商业业态成熟的周期。于是，绿地选择了多元化之路，即“投资商+生产商+经营商”的模式。[2]

三大引擎——城市化、收入增长、通货膨胀和人民币升值预期，在未来10年内还将继续拉动房地产行业的增长，但是在经历了爆发性增长后，整个行业已经进入产业生命周期的震荡阶段，该阶段可能维持5至10年，然后进入成熟期。在震荡阶段，房地产企业应该加强对大势的研判，及时转换战略的视角和重心，这是在房地产业波涛汹涌的红海中打持久战的必备之器。

[1] http://km.manaren.com/nrgl/show-1730-1/

[2] 潇棋.《地产业上升中的国企》.商业价值. 2010.4