德胜洋楼：中国式管理的新范本

引子：把话说透，把爱给够

“工友们，严肃紧张的制度学习会之后，团结活泼的拍卖会时间到了!”一位操着湖南普通话的小伙子快步走上前台，拿起话筒，以兴奋的语调宣布了一场拍卖会的开始。这是德胜(苏州)洋楼公司一间不大的中餐厅，里面摆放了五六张方桌和长条桌，员工们团团围坐在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，张望着前方的台子--那里摆放着将要被拍卖的物品，有丝绸围巾、高山生态茶、迷你音响、浴巾，甚至还有特色小菜…

外行看热闹，内行看门道。在旁人看来，这样一场热热闹闹的拍卖会不过是一台自娱自乐的员工晚会。但是如果你了解了个中的良苦用心，就明白这绝对不是一场拍卖会那么简单。一场小小的拍卖会其实经过了深思熟虑的制度设计，背后体现了该公司独特的管理逻辑。其一，反腐败;其二，让员工有尊严地得到实惠;其三，培养员工的社会责任感，让员工为社会献出一份爱心。可谓一举三得!

《德胜公司员工读本》中的《反腐公函》明确规定：“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为。”然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。怎么办?如何对待这些来自客户的真诚回馈?德胜公司的解决办法是：首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给长江平民教育基金会*。这就是德胜公司在反腐方面的严格举措，此举既杜绝了员工受贿现象，同时也照顾了客户的一片心意。

然而，在制度上“把话说透”的同时，德胜公司在文化上还倡导“把爱给够”--让员工有尊严地获得实惠。拍卖会上一条色彩优雅的素绸缎大方巾，商场里的价格在200元以上，而起拍价只有50元。员工们你拍我抢，三条绸缎围巾转瞬间在120～150元之间的价位被员工们拍得。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生(尽管他们并不属于高收入阶层);另一方面，员工自身也得到实惠--会上所拍得的物品往往具有很高的性价比。

德胜公司一贯的管理之道，在制度上绝不放松对员工的严格要求，在私下里以润物细无声的方式把关爱渗透给员工。在这里，你看不到任何环节上的粗放式管理或草率处理;在每一个细微之处，你都会发现，这是一个“用心”做管理、“用心”做制度设计的企业。

把农民变成绅士

总部位于苏州工业园区波特兰小街的德胜洋楼成立于1997年，员工不足千人，其中很大一部分是由农民工构成的建筑工人。德胜洋楼不是房地产开发商，而是一家房屋建造商，其主业是设计和建造美制木结构住宅(一种轻型木结构的低层单户住宅，中国俗称”美制别墅”)。因此，德胜洋楼公司可以说是“洋”与“土”的结合--盖的是洋楼，但盖洋楼的是中国最土的农民工。公司目前年营业额近6亿元人民币，占据国内70%的市场份额。

尽管在过去的十多年里，中国房地产业飞速发展，但是建筑行业里并未形成真正意义上的“产业工人”。建筑工地上辛苦作业的施工队，基本都是由打零工的农民构成。那些今天还在田里赤脚干活的农民，也许明天就挥舞着泥瓦刀，站在了高高的脚手架上。缺乏专业训练、临时拼凑而成的农民工队伍如何确保建筑质量达标?没有社保和医保，住房、吃饭、工作条件皆简陋的农民工，如何提高职业素质和技术素质?没有高素质的工人，又如何能建造出高质量的房屋?理解了这些，你也就大概理解何以中国的住宅质量经常会出现“滴、漏、跑、冒、渗”等问题。

在德胜公司，你找不到传统意义上的农民工。这里没有四处打游击干活、年底讨薪无门的苦哈哈的农民，取而代之的是有正式编制和正式职工待遇的建筑工人。这些出身农民的木工、瓦工、电工等，在德胜公司不仅被训练成合格的产业工人，而且被改造为文质彬彬的绅士。这个转变是怎样发生的?

给员工绅士的待遇

从2002年开始，每年冬天的圣诞节，德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店举办一年一度的盛大晚会。公司全体员工，包括各个工地上的建筑工人，不远千里赶回苏州，参加圣诞之夜的公司年会。当德胜公司第一次联系苏州喜来登酒店的接待人员时，酒店方曾经非常担心：几百名农民工在这样高档的酒店里狂欢会不会闹出一些尴尬的事情?然而，实际情况却令酒店人员大为惊讶，这些农民工的行为之端正超过了酒店所接待过的国家干部。几百人的宴会厅里，一切井然有序，不仅没有出现大声喧哗、乱撒酒疯或者随地吐痰、抽烟的现象，而且所有的农民工都衣着得体、彬彬有礼、自然大方，俨然一副绅士的作派。酒店的经理也忍不住赞他们是“民工的面孔，绅士的风度”。

把全体农民工请到五星酒店来开大会，这恐怕是国内仅有的一家公司。德胜之所以舍得花费巨资，每年召集员工到最豪华、最高档的酒店开会，是为了让每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。因为，只有受人尊重、拥有尊严的员工才能反过来尊重自己的工作，才能把自豪感带入工作之中。

在我们国家，机关干部和企业高管出国考察是常有的事情，但是有谁听说过农民工出国考察?德胜公司就有这项措施，只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次。公司每年都组织一批员工到欧美国家去参观学习--创始人聂圣哲*的心愿是让所有员工今生都能有一次机会出国看看外面的世界。

德胜并非只是“偶尔”才给员工们这样的绅士待遇，在日常管理中，它也同样尽其所能把最好的工作和生活条件给予员工。与大部分的建筑工地不同，德胜的建筑工地有如下特点：

●施工现场整洁干净，工作服、安全帽以及各种安全设施都齐全;

●工人不准带病上班，如果发现带病坚持上班，每次罚款30～50元;

●食宿条件非常好：宿舍24小时有热水供应(条件好的还有空调)，一日三餐有丰盛的热菜热汤，只要花一两元钱就能吃饱吃好(公司给员工每人每天补贴伙食费20～30元)。

培养良好的个人习惯

把散漫的农民工变成绅士和合格的产业工人，仅仅给予他们绅士般的生活待遇是不够的，德胜公司在业务培训和素质教育方面所下的功夫也毫不含糊。对于每位尚处于试用期的新职工，公司会做出特别提示：“您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的。”

德胜对农民工的改造从最基本的个人卫生开始，在德胜的试用职工条例中有非常详细的规定，比如：每天至少刷牙一次，饭前便后必须洗手，尽快改掉随地乱扔垃圾的习惯，尽快改掉随地大小便的习惯，卫生间用完之后，必须立即冲刷干净，等等。

不要觉得这些规定太琐碎或者太初级，事实上，不少受过良好教育的国人至今也改不掉乱扔垃圾的习惯;不少城市人在用完卫生间之后，也不屑于冲刷干净。“一屋不扫，何以扫天下?”日常生活中的卫生习惯和行为表现最能反映一个人的基本素质。基于此，德胜从最基本的卫生习惯着手，来逐步提升农民工的个人素质。

在工作场合，德胜要求员工“衣冠整齐、不得打闹、不得穿拖鞋”，“工作时间埋头工作，不说闲话和废话”，“礼貌待人，见面问声好，分手说再见”，“做错任何一件事情，必须立即向上级反映，不诚实的人是得不到信任和重用的”。

此外，针对员工的一些不良嗜好，公司做出了更为严格的规定，如：工作期间，午餐严禁饮酒，晚上需要加班的也严禁饮酒;除春节法定假期外，任何时间都严禁赌钱。如果员工被发现赌博或者违反饮酒规定的，经规劝不改者，就会受到公司的解聘处理。

除了硬性的制度约束，集体的同化力量也很重要。每有新员工加入，公司都会有意识地把新、老员工安排在一起工作，比如让9个老员工带1个新员工，在老员工影响下，新员工很快就会被同化。但是如果比例不合适的话，比如让7个老员工带3个新员工，那么不仅新员工不会被同化，老员工反而可能被带坏。

德胜的管理原则是“把话说透”(对员工的要求体现在规章制度中)和“把爱给够”(给员工足够好的待遇和福利)，但是德胜也绝对不是一个容忍混子的老好人公司。它遵循国际通用的“1855规则”：10%的员工到年终要重奖，80%的员工予以肯定，5%的员工受到批评，最后5%的员工要被解聘。这最后5%的员工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己职责的员工。(末位淘汰的指标是浮动和灵活的，根据该年度团队的实际表现来定，有一年末位淘汰比率甚至达到了10%，有的年度也可能几乎没有)

不过，这个末位解聘不是真正的解聘，而是给员工一次自我反省的机会。员工在一个公司待久了，待舒服了，难免产生惰性，所谓“三年一小痒，七年一大痒”，不良习性有可能故态复萌。那么，公司就让他们清醒一下，把他们放到外面去，让他们吃吃苦头。被末位淘汰制筛选下来的员工在外面打工一年，就会重新发现公司的种种好处，因为在外面打工找活儿很不容易，就算找到活儿又担心拿不到钱。如果这些员工真心悔悟，并诚恳改过，公司也愿意敞开怀抱，再度接纳他们。这就是德胜公司的“吃一年苦工程”。这个举措又一次体现德胜公司宽严结合的管理原则：一面是冷酷无情的末位淘汰制度，另一面是以人为本、关怀包容的爱心文化。

把“小人”变为君子

德胜之所以对农民工如此善待和关爱，与创始人聂圣哲的个人经历和思想分不开。聂圣哲出生于安徽休宁山区一个极为贫穷的农村家庭，在去四川成都上大学之前，他自述“自己是一个曾经没有见过公共汽车、没有洗过淋浴、不知道打电话还要拨号码”的农村孩子。品尝过贫穷滋味的他，对农民兄弟始终怀有一份深沉的感情和厚重的责任感。

在聂圣哲的家乡，如同大多数农村山区一样，只有少数孩子有机会接受高等教育，而剩余的大部分农村劳动力，由于缺乏系统的劳动技能训练、不具备合格的劳动素质，只能依靠出卖原始劳动力来谋生，其艰难和贫困程度可想而知。要想真正帮助农民改变贫穷落后的命运，必须从根本上提高农村劳动力素质。

在聂圣哲看来，中国的正统教育属于精英教育和应试教育，培养的是坐办公室的白领阶层。而中国当下最需要的是职业技能教育，培养的是训练有素的蓝领工人。聂圣哲创办德胜公司的目的之一，就是为了帮助农民改变命运，力图通过企业的在职教育来提升农民素质，使农民不再彷徨失措。

毋庸置疑，无论是从个人生活上把农民改造为绅士，还是从职业素质上把农民改造为合格的产业工人，都远不是一朝一夕可以完成的事情。对于散漫惯了的农民工，首要任务是让他们学会敬畏制度和遵守制度。聂圣哲本人对此有很精辟的见解，他曾经说过：“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。”中国很多事情往往并不是没有制度，而是有了制度不按制度办事，或者在执行的过程中打折扣、走捷径。聂圣哲对于国人好耍小聪明的习惯深恶痛绝，他认为正是国人好走捷径、不守规矩、不老实按制度办事的风气，导致中国企业无法像德国和日本企业那样制造出精品。在某种程度上，他很欣赏德国人那种严谨到近乎死板的民族性格，认为这种没有灵活性的机械态度其实是一种宝贵品德，能够保证制度的忠实执行、产品质量的稳定以及实验数据的可重复性。

为此，德胜公司花费了很大力气细化和完善公司的各种制度规定。德胜的员工人手一本员工手册，这本手册的最新版本长达268页，内容可谓洋洋洒洒、包罗万象，除了上文提到的关于个人卫生和工作习惯的规定，还有关于生产和运营各方面的详细规定：财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定，等等。

为了保证制度能够“融入员工的血液”，所有员工，在每个月的1日和15日的晚间都要集中在一起召开制度学习会，每次学习某一方面的制度条例，学习时间为半小时。会议采取接龙形式，由在座员工每人朗读一句话，以保证大家的注意力不分散。每月两次的制度学习会旨在给大家反复灌输遵守制度的重要性，久而久之，这些制度规定就在员工的脑子中生了根，成为无形的约束。(制度学习会之后即是本文开篇提到的物品拍卖会，这两个会议是德胜公司内部著名的“两会制”)

与此同时，聂圣哲也认识到，制度与人的问题不是截然对立的，并不是有了好的制度环境，才能培养高素质的人，这其实是你中有我，我中有你的关系，是先有鸡还是先有蛋的问题。有了高素质的人，才能遵守制度，制度才能有效运行;有了制度的约束，人才能守规矩，成为高素质的君子。假如只有良好的制度，没有具备良好素质、愿意遵守制度的人，制度也就成了一页废纸。假如只有高素质的人，没有良好的制度设计，那么失去制度约束的君子也会逐渐走偏。因此，他一再申明：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者无效。德胜公司的合格员工应努力使自己变为君子，或者说，要靠近君子，远离小人。”(这里说的“小人”不是人们通常认为的“坏人”或“恶棍”，而是儒家所定义“君子”的反义词，指的是不严格遵守道德规范和规则的人)

德胜要求员工做君子，最明显的一个例子是财务报销制度--员工报销任何因公费用或者规定可以报销的因私费用，都不需要领导签字，只需要写上费用发生的时间、地点和原因，自己的姓名。有其他人同时经手的，可以作为证明人在相关发票上签字证明，就可以到财务部报销。报销时，财务部的出纳员首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。”每一次报销时，财务人员都要不厌其烦地履行这样一种宣读声明的仪式，以教育和提醒员工务必对自己的行为负责，对自己的信用负责。之后，员工把报销凭证交给出纳员即可完成报销，员工的报销凭证则会输入公司的个人信用计算机辅助系统。

在德胜公司看来，费用报销事关个人信用，既然是个人信用问题就应当让员工个人承担!主管领导有什么权力给员工签字?如果主管签了字，报销的责任就等于转嫁到了主管身上，主管必然要为员工的行为担责，这是很不合理的制度。报销不需要领导签字，就是让员工为自己负责，让员工自己选择做一个君子，而不是小人。

在受到反复教育和提示之后，假如员工还是做了小人怎么办?德胜有一套完善的处理制度—“我们要建立一个机制，就是当一个小人把我们的诚实或宽厚当成懦弱时，我们要坚决予以反击。”德胜公司建立了一套个人信用计算机辅助系统，该系统可以从职工的报销单据中分析出单据的真实性以及此笔费用的必要性，也可以通过归纳法分析出职工的报销习惯，从大量的数据分析中对异常情况进行预警。每位职工的守信与不守信的行为都被记录在该系统里。任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。

无论德胜的建筑工人还是物业服务人员，他们的教育程度和文化背景并不高(以初中和中专学历为主)，但是在这样一家非高学历员工构成的公司里，员工可以上班不用打卡，随心所欲地调休，不需要主管签字就可以完成费用报销。为什么?为什么连一些知识型企业也无法做到的人性化管理，德胜公司却敢于尝试?答案在于制度与文化的双管齐下。一方面，德胜有明确的制度规定、严格的监督机制和奖惩手段;另一方面，德胜也时刻不忘借助文化和教育的力量--每月两次的制度学习会，每次报销前都要宣读的提醒声明--这些都在潜移默化地影响着员工，促使他们远离小人，成为君子。

把管理贵族变为精神贵族

德胜管理体系还有一个鲜明的特点：坚决反对官僚主义。这一点也与创始人聂圣哲对传统文化的反思分不开。在他看来，长期受儒家文化影响的中华民族往往有两种表现状态，要么是散兵游勇的游击状态，要么就是人浮于事的官僚状态。什么是官僚状态呢?聂圣哲给了一个定义：当你有了权力牛哄哄时就是官僚文化;当你有了权力对别人漠视就是官僚文化;当你有了权力对别人不尊重就是官僚文化;当你很多的事情不想亲自去做，就是官僚文化。官僚文化的危害很大，它不仅会毁掉人与人之间的真诚，而且使公司的效率低下。官僚文化里只能使庸人得到满足，使官迷们如鱼得水，却不能使真正有才干、有实干精神的人脱颖而出。

那么，如何对权力进行制约?如何让智慧拥有发言权，而不是让权力压制智慧?德胜公司提倡精神贵族，反对管理贵族。

反对管理贵族

何为管理贵族?管理，本应“管人”和“理事”并重。但是相当一部分国人是官迷，只想当官，不想干事;当上官之后，只想“管人”，却不愿“理事”。那些喜欢颐指气使地指挥别人做事，自己不愿意动手实干的管理者，即为管理贵族。反对管理贵族的第一步是从尊重劳动开始。按照聂圣哲的说法，“我们民族的文化中，一直都有一种蔑视劳动的风气，是奉行不劳而获的。我希望大家从不劳而获的思维方式当中走出来，变成一个劳动的敬畏者。”

所有德胜的新入职人员，无论是管理者还是普通员工，首先都必须在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨以及园林护理工作，其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求--有个说法是，马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。这并非杜撰，事实上，德胜公司的创始人聂圣哲曾经亲自给员工示范洗马桶，并用马桶水来漱口。

三个月培训结束后，劳动能力达到合格标准，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。所以，无论是高层管理人员，还是专业人员，要想在德胜工作，首先要过体力劳动这一关。德胜希望通过这样的体力劳动，去除受训者身上的浮躁与傲气，养成扎扎实实、耐心细致的工作习惯和务实精神。

反对管理贵族的第二个表现在工牌上，所有管理人员的工牌上都有一句话：“我首先是一名出色的员工。”这句话对于管理人员尤其含义深刻，它时刻提醒每一位管理者不要以管理贵族自居，不要高高在上，而要平和对待每一个下属，对每一个员工的请求及时回复，踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司，一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四，甚至冲员工拍桌子、发脾气，就会有人报告督察官，而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理者进行批评教育，让其向员工赔礼道歉。

反对管理贵族的第三个表现是“代岗制”。在德胜公司，无论是建筑工地的总监、副总监，还是公司总部的各个部门经理和总裁，都要遵守代岗制。所谓代岗制，是指管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，该名管理者必须作为一个普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。如果有一天你在德胜公司里行走，看到一位正在清扫街道或者擦拭玻璃的中年人，那很可能是他们的财务经理，也可能就是人力资源总监。

德胜的每一项制度设计的背后都有着独特的管理逻辑和哲学思考，代岗制亦是如此。在聂圣哲看来，并不只是政府机关里才有官僚主义，大多数公司里也存在着严重的官僚主义，不少大公司就是被官僚主义毁掉的。而德胜公司就像大海里的一块礁石，每个月都要狠狠冲刷一下，否则官僚主义就会像小海螺一样附着在礁石上面。

此外，干部不脱产，经常到一线岗位工作，才能更好地把握现场的真实情况，加深对一线工作的细节了解，如果长期脱产，干部们就会逐渐脱离实际，成为“主观臆测”的奴隶。事实上，德胜干部的确得益于这项措施，他们的很多灵感、很多改进都是来自现场的激发--只有身体力行地参与了实践，才能做出合理的判断和决策。

反对管理贵族的第四个表现是对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司，管理人员，特别是高层管理人员，职位越高，越要精确按程序处理工作、办理事情，更要严格服从公司统筹安排并热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差，处罚将比普通职工严厉2～10倍。

为了反对管理贵族，德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权，任何干部都不得抗拒督察官的监督和批评，这非常有效地保证了权力受到制约。

俗话说，光说不练假把式。由于官僚主义的盛行，不少大型企业的管理者都成了纸上谈兵的官僚，光说不干，导致组织冗员现象严重，组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低，因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是，长期以来，整个销售部只有一个人--王中亚，他既是领导，也是员工。再比如，负责访客参观事务的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是主管(安排和协调参观事宜)，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司，这份工作任务至少需要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职、一人多能。

对此，长期研究丰田制造体系的日本管理专家河田信先生，来到德胜之后也不由得赞叹：“德胜公司把管理者与员工视为一体，能实现这一点太不简单了!”

洗马桶精神

德胜体系不仅对管理者与员工一视同仁，而且要求人人都成为劳动者。德胜有一种敬畏劳动的企业文化，在这里，劳动是一件光荣的事情，没有劳力者与劳心者的区分。普通员工只要诚实、勤劳、有爱心、不走捷径地工作，就会得到同等的尊重。

以洗马桶为例，它是体力劳动，也是一种个人修行方式。洗马桶的活儿看似简单，但是要把马桶清洗干净并达到可以漱口的程度，并不是马马虎虎能够对付过去的事情。员工要有不怕脏不怕烦的精神，严格遵照作业流程一步步来，才能达到标准。员工能够把马桶清洗达标，一方面是工作要求如此，另一方面是员工对洗马桶这项工作的内心认可。他们不会觉得洗马桶是不值一提的低贱劳动，而是认为这是对自己体力和心力的一种修炼。如果能把洗马桶这样的小事按照程序完美地做好，那么其他事情也同样能够做好。洗马桶事情虽小，但体现的是德胜公司一直倡导的价值观：“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”

这也是聂圣哲极为推崇“平民教育”的原因。在他看来，教育的最终目的是人格的完善以及生存能力的培养。中国人口众多，人人接受精英教育，既无必要，也属浪费资源。不如大力推行平民教育，让更多普通人获得职业教育机会，培养一技之长，提升个人品格和素养，这样就能在社会上立足，成为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的普通劳动者，而不是社会的累赘和包袱。

中国传统文化倡导“万般皆下品，唯有读书高”，这种思想造成了中国社会“唯文凭至上”的主流文化。聂圣哲对此非常反感，他常说，一个平庸的博士未必比一个敬业的木匠对社会更有贡献、更有价值。而且，更重要的是，“职业地位均平等，敬业程度比高低”，三百六十行，行行出状元，在职业上比较地位高低毫无意义，人与人比较的应该是敬业精神和工作态度。所以，他经常得意地说：我的一个好员工，你拿一个“博士后”来跟我交换，我也不换。德胜公司最认可品行端正且能吃苦耐劳的人才，因为只有这样的老实人，才能一丝不苟地把洗马桶这样的小事做好，才能把洗马桶这样的小事做到极致。

管理“必须”精细化

德胜公司要求员工经常在心里默念两句话：一是，我实在没有多大本事，我只有认真工作的态度;二是，我怎么又耍小聪明啦，我真的好危险。与社会上流行“能人文化”不同，德胜提倡平民文化，要求员工做老实人，办老实事，既不耍小聪明，也不试图走捷径。当大家都在追求聪明的时候，德胜却在追求做傻子。在德胜，牛哄哄的人最不受欢迎。如果哪个员工觉得自己牛了，也就离被解聘不远了。

聂圣哲曾经在美国留学和工作过很长一段时间，其间他游历了40多个国家，观察各民族的优秀特质--德国人的严谨、日本人的细致、美国人的开拓和务实，每每都会触动他反思中国的国民性。对于国人好走捷径、好耍小聪明、不遵守规矩的现象，他尤为深恶痛绝，并认为这是导致中国企业无法做强的一个重要原因。在他看来，国人最缺乏的不是聪明，而是对常识的认知和遵守。中国人追求知识，却漠视常识，每一个人都想拼命奔跑起来，却不愿意好好学会走路。大家总是在喊着要从制造大国到创造大国，但现在制造还没做好，何来创造?中国需要培养创新型人才，但很多人本职工作都没有做好，怎么创新?对于普通员工来说，创新就是对自己所从事的工作极其熟练以后的提升与飞跃，只有重复地把工作做到极致才可能去突破、搞创新。由此，他认为，中国人首先要培养的是“机械精神”，必须把日常工作做到精细、再精细，纯熟、再纯熟，在此基础上再谈创新和开拓。他始终坚信一点：优秀是可以教出来的。中国人，特别是中国的农民工，是可塑性非常强的一群人，经过反复教育和制度强化，同样可以成为像德国产业工人那样训练有素的优秀员工，制造出高品质的过硬产品。

质量至上

在德胜公司，质量问题与道德问题一样，是不可妥协的最高原则，是必须坚持的底线。德胜公司对于木结构别墅的施工规范、质量和精确度要求，不仅达到而且超过了美国标准。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，他们人手一本操作规程手册，从地基、主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。

●比如，在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六寸半，也不能是七英寸。

●所有插座上的“一字”螺丝，里面的螺纹都要整齐地呈一字对齐。

●地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出现色差。

●安装木地板时，必须将结构地板上的脏物清理干净，并且把结构地板缝刨平之后，才能开始铺装。

为了保证工程质量，不仅有巡视员和神秘访客经常出现在工地上，还有一名专职的质量督察人员到工作现场一一检查，不放过任何一个细节问题。在德胜的工地上，督察官拥有至高无上的权力，相当于施工总监的地位。如果被督察的施工人员不配合或者对抗督察官，就会被视为严重违反公司纪律，立即解聘或开除。

程序中心

2004年，为了把质量管理做得更好，聂圣哲决定成立一个程序中心。成立程序中心的目的何在?是为了把工作中的复杂问题简单化。根据聂圣哲的观察，西方人的思维习惯是把复杂的问题简单化，然后认真地处理它;而东方人的思维习惯是把简单问题复杂化，然后草率地对待它。这两种方式的结果截然不同。因此，要想把事情做好，首先就是把貌似复杂的事情分解为简单细则，然后再十二万分地认真对待它。这就是程序管理的意义所在。程序中心给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序，物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序，等等。

以游泳池的清洗程序(如下)为例，每个操作步骤和次序都有清晰规定，工人按照程序办事即可。

工序1.检测水质：用PH值试纸测量水的PH值，PH值在7～7.2之间最为合适;若PH值小于7，则洒入适量药丸，若PH值大于7，则洒入适量明矾。

工序2.检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个循环阀，看压力表的数值是否正常。工序3.添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用完后向内添加三到四粒即可。

工序4.加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀，再打开虎头喷泉阀。

工序5.其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房以及四周砂岩。

那么，程序和制度有何不同?程序当然也属于制度框架的一部分，但制度是更宏观和更通用的指导原则，而程序则是更细化和微观的制度细则。比如，咖啡屋晴天开3盏灯、阴天开4盏灯;工地巡视上午10点去，下午16点去;招待客人时，服务员每隔15分钟续一次茶水，这些都属于非常具体甚至琐碎的细则规定。有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单，变得标准化，变得可控。德胜对于程序的重视达到了极端的程度，在它看来，一件事情即使最后做成功了，但如果没有按照规定的程序来做，也等于没有成功，甚至是一种后患无穷的失败。比如，在房间里安装空调时，空调上的塑料螺丝需要专门工具来旋上，如果你不按程序，随意用了一个旋铁螺丝的工具来旋塑料螺丝，表面上是完成了安装，但是安装之后的空调运转也许就会出问题。当然，程序也不是一成不变的，而是在不断修订和改进中。比如，每次圣诞年会后，公司都要召集会务人员召开改进会，反思和讨论本次年会的不足和遗漏，提出改进意见。第一次改进会在年会之后立即召开，这叫“趁热打铁”;第二次改进会则隔一段时间召开，让大家有充分的时间去思考和沉淀，再来献计献策，这叫“余音袅袅”。德胜的精细化管理体系日趋完善，正是得益于这种不厌其烦、持续改善的精神。

奖惩分明

德胜的细节管理不只停留在口头教育上，还配以相应的物质手段。任何人违反了规定，哪怕是小事情，也要受到处罚。比如，按规定员工上岗必须佩戴工牌，并随身携带笔记本。一旦发现员工未佩戴工牌或者忘记携带笔记本，每次罚款20元，并发布公司公告。同样，任何人做了好事，也会及时得到表扬和奖励。比如，对于拾金不昧之类的好人好事，公司不仅发布公告表扬，还奖励100～500元不等的数额。

德胜一直奉行“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观，它的制度设计也体现了这样的价值观。在这样一种制度环境中，老实人如逢甘露，诚信者如鱼得水。一位新入职员工兴奋地描述自己的感受：过去在其他企业，我就像一滴水在沙漠里，总觉得格格不入;而在德胜公司，我就好比一滴水融入了大海…

做一家真实的公司

德胜的价值观把“诚实”放在第一位，这是当下中国企业最难做到的一点，也是德胜公司最令人敬佩的一点。

近年来，中国出现了太多弄虚作假、虚假繁荣的企业，让人很难相信哪一家企业是真实和诚信的，包括一些享有声誉的著名公司，也往往是外表锦绣，内中糟糠。不知从何时起，很多中国企业把营销作为头等大事，一门心思研究包装、定位、策划等营销手段，而不是把精力用在研究产品上。这种只“务虚”不“务实”的营销驱动型公司，在中国市场上俯拾皆是、屡见不鲜。

而德胜公司恰好相反，它不重营销、不玩噱头，整个市场部只有一名销售人员。想想看，千人公司只有一个销售人员，而督察人员却有十几人!仅从销售和督察的人员对比上，就可以看出德胜公司把资源和精力放在了哪些地方。

德胜公司不喜欢做表面文章，不重营销，也很少做广告，而是扎扎实实练内功：重视产品质量，完善内部管理，把时间和精力都放在做好产品和服务客户上。因此，产品就成为它最好的营销手段和广告宣传。有家广东公司手里有个很大的建房项目，对于其他公司的业务员皆拒而不见，但德胜的销售经理王中亚一来，他们特意派专车来接他。对此，王中亚的解释是：“我们就是认真一点而已。”

比别人认真一点，这就是德胜的竞争力。事实上，德胜不只是“认真一点”，它对产品质量的重视达到了苛刻的程度，有一次，对于客户已经验收的工程，公司自己发现存在质量瑕疵，毫不宽容，决定推倒重来。不止一个老外在参观了德胜建造的房屋之后惊呼：这跟我在家乡住的房子一模一样，不，是更好!德胜的新客户也多是口碑营销的结果--每年络绎不绝来总部波特兰小街参观的企业和政府机关人员，回去后都成为德胜的拥趸和热情传播者。德胜公司不愁没有订单，反倒是发愁做不完。有段时期由于订单过多，德胜公司不得不拒绝一部分客户，把市场销售部生生变成了市场拒绝部。

抗拒订单的诱惑，这也是极少数公司才能做到的事情。在这一点上，聂圣哲有非常独到的见解。他认为，“大”与“强”并不是一个概念，大不一定就强，而强也不一定非要大。德胜要做强，但不一定要做大。当质量与发展之间产生矛盾时，德胜必须选择质量优先，绝不能为了扩大规模而做超过自己能力范围的事情。所以，德胜永远是“以能定产”(根据能力来定生产)，而不是“以销定产”(根据销售订单来定生产)。尽管在建筑行业，德胜公司只是个规模不大的企业，但由于它做出了国内目前无人企及的一流洋楼，声誉远播国内外，万科的王石认为它是国内最优秀的木结构住宅建造商。

德胜对待客户真诚，对自己的员工也同样坦诚相待。它明明白白告诉员工：员工不是企业的主人，企业和员工之间永远是一种雇佣和被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系。否则，企业就应该放弃对员工的解聘权。

同样，新员工入职时被告知的第一句话就是：在德胜是不可能发横财的!只能比别的公司好一点儿，过得小康一点儿。这种做法的好处在于把话说透，从一开始就把价值观不同的人挡在门外，明确告诉他们：这里不适合你。因为那些梦想着发大财的人，心态不平和，公司很难指望他们能够安心工作，踏踏实实地把平凡的小事做好。

德胜公司不仅不说漂亮话，而且很多规定比较苛刻，甚至有些不近人情，比如：

●员工不得在工作中闲聊、吹口哨、哼小曲、发手机短信;

●上班期间不得喝酒;不准私下赌博;

●不得经常与同事聚餐(每月不能超过两次，以免形成小圈子文化);

●不得打听同事隐私，不准议论同事，不得与同事之间有债务往来;

●不准对公司的制度以及公司处理问题的方法进行议论或者发牢骚，一经发现，立即予以解聘，等等。

有这么多“不”条款树立在员工面前，假如员工遇到委屈或者遭受不公怎么办?员工可以直接找公司任何一位高管反映问题，走光明正大的程序解决!此外，公司有听证会制度，员工之间发生的纠纷和矛盾，或者涉及员工生活的事情，都可以提交到听证会上，按照公平公正的方式来解决。在这一点上，德胜把民主自治的方式带到了公司生活中。比如，员工之间发生的纠纷问题，上司对员工的处理不公问题，以及是否可以为有孩子的员工安排一小时时间送孩子上学等，大家都可以拿到听证会上来讨论解决。

德胜公司还为员工考虑到养老问题，对于获得终身职工资格的员工，公司承诺给他们养老送终。这是德胜公司的矛盾之处，一方面它再三强调员工不是企业的主人，员工与企业只是雇佣关系;另一方面它却处处为员工考虑，甚至把员工养老问题纳入计划中。类似的矛盾性还体现在：一方面德胜实行严格的末位淘汰制，另一方面这个淘汰却不是真的淘汰，而是“吃一年苦工程”，如果被淘汰的员工真心悔改，公司一年之后还可以重新接受他。看似无情却有情，这种矛盾性或许正是德胜真实性的一个体现。

其实，这种矛盾性也体现了德胜的高明之处。企业管理中经常讨论的话题是：企业是不是员工的一个大家庭?如果企业对员工太好、太包容，给予员工归属感和家庭感，有可能导致“大锅饭”和“养懒人”的结果;假如一切以无情的绩效考核为指挥棒，又会导致员工与企业之间的关系形同买卖，员工与企业无法形成情感联系，没有忠诚度可言。而德胜这种严宽结合的制度设计就平衡了员工管理上的矛盾，既有小爱(爱护员工)，也有大爱(严管成材)。

事实上，大部分农民工都真心喜欢德胜、爱戴德胜，感觉在这里找到了难得的尊严和安全感。而对于一些高学历、高资历、高能力的三高人士来说，德胜或许未必有很大吸引力，三高人才来到德胜甚至可能水土不服。这也很正常，一家公司对于某些人来说如鱼得水，对另外一些人来说可能如喝毒药。德胜是一家具有强烈个性色彩的公司，它的制度设计体现了聂圣哲对传统文化的反思与对人性的认识。

在聂圣哲看来，管理的本质就是教育，优秀是可以教出来的。企业需要通过各种方式反复教育员工如何做人、如何做事，最终目的是把员工改造成个人品质和职业素质俱佳的人才。然而，教育也是一个打折扣接受的过程--施教者凭着坚强的意志不断重复，而被教育者则打折扣接受。所谓“学好需要一辈子，学坏只要一阵子”，讲的就是这个道理。教育的效果会衰减，管理也是如此，因此管理者必须不断重复和不断强化，直至被管理者从量变到质变，最后达到理念和制度融入血液的状态。

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德胜公司的实践证明，农民通过教育可以转变为成熟的产业工人，可以成为绅士，可以成为君子。尽管这些工人的收入只是行业里中等水平，过的是普通人的生活，但是他们坚守了诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的优秀品质，在精神上，他们是真正的贵族!

德胜管理体系之所以被日本的河田信誉为中国式管理体系，除了独到的制度设计，很大一部分原因也是由于德胜公司成功地把农民工改造成为合格的产业工人，解决了农民工的管理问题。从宏观上说，中国的问题向来都是农村和农民的问题(农民占了中国人口的最大比例);从微观上看，谁能率先解决农民工的管理问题，谁就能建立起中国制造的竞争优势。这便是中国制造的根基，就如成熟的产业工人是德国制造的根基一样。

德胜洋楼是一个规模不大的企业，但是它给我们的管理启迪却是巨大的。德胜的员工手册在国内出版后，广受欢迎，已经重印了25次，2011年它又被翻译成英文版发行--这证明了中国人同样可以对外输出企业管理的方法和理念。

摘自：《商业评论》