低成本和差异化的重新解读

著名战略管理专家迈克尔·波特指出，一个企业赢得竞争优势通常有两种途径：一是低成本，二是差异化，赢得这两种竞争优势就可以获得高于产业的平均利润，为此就产生了三种基本战略：成本领先、差异化和集中化。

通常，人们对低成本战略是这样定义的：低成本是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、丰田汽车公司等。而作为低成本航空公司的楷模，美国西南航空公司的低成本战略一直令人们津津乐道，其低成本主要体现在三个方面：一是简单的产品，如不提供餐食，只有较窄的座位空间，无常客计划等;二是低运营成本，较低的机场费用，无销售费用，并且只使用单一机型以降低维护成本;三是定位于游客、价格敏感型顾客，并且与所有的交通工具竞争等。低成本战略的实施在为企业赢得声誉的同时，也为其竞争优势的培养和走向国际化铺平了道路。

然而，采取低成本战略也是有局限性的。包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产;过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心;竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。低成本战略的局限性还体现在整个价值链上。美国西南航空公司是一个标准的实施成本领先战略的公司，但是，即使是这样一个标准的实施成本领先的公司，也不是在所有的价值链的所有环节都能够做到成本领先。如美国西南航空公司的广告费用并不是业内领先，在进入每一个新市场时，其广告上的花费有时甚至高于竞争对手。

我认为，低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50%，则成本较高;而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5%，成本就会较低。企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。

此外，对于在产业集群中的单体企业而言，可能原材料成本并不低，但在产业集群中购买零配件的交易成本和物流成本很低，就会实现总成本领先。例如，广东珠三角地区有6万家电子元件供应商，是电子产品的最佳生产地。小而轻的电子产品，如手机，则在长三角地区，有6万家供应商为终端产品提供配件。

差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降，使公司得以避免来自竞争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本，差异化产品或服务的独特性能降低顾客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来，通过多种产品来传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格，关键在于其他产品无法在性价比上与它相提并论。

我们可以将差异化战略理解为打侧翼战。侧翼战就是在整体实力不如竞争对手时，在具体的、特定的一点上，形成局部优势，也就是竞争对手最薄弱的环节，集中力量打歼灭战。

例如，当梅赛德斯在美国市场降临时，它的车比卡迪拉克贵得多。高价格一度让人们认为梅赛德斯比卡迪拉克还要好。换句话说，它进行了自我定级。梅赛德斯塑造了一个将产生巨大利润的品牌。2006年，梅赛德斯奔驰销售247934辆，相对卡迪拉克227014辆的销售量多了不少。从1994到2006的13年间，梅赛德斯在美国市场的销量每年都在直线上升，销售量增长了300%。侧翼战的方式也不限于高价、低价、销售方式等，而是根据对手而决定。当奔驰定价高于卡迪拉克的时候，如果卡迪拉克果断阻击，那么奔驰很难取得今天的成功。

对于低成本和差异化战略的理解应该是不拘一格的，应随着环境和条件的改变而不断演进，不断产生新的解读。