超大型企业集团企业标准化管理的起点

论及超大型企业集团企业标准化管理的起点，仁达方略认为首先要明确管理的概念，这里所说的管理不是指一般企业、大型企业，而是相对于超大型企业集团的企业管理。建设标准化管理体系，指的是完善和优化科学管理，是强化集团管控的有力举措。

管理强调的是专业性，管控强调的是系统性。我们不能只停留在对集团管控专业性认识和实践的层面，应达到对集团管控系统性的认识并应用，不能把集团管控泛化，纵容把集团管控技术化。管理一定要强调科学性和系统性，最后落实到实用性，集团管控尤其如此，要把专业性认识清楚，实践到位，逐步走向系统性。

仁达方略目前对外发布的集团管控总模型还是战略、组织结构、责权、业绩评价四个部分，其实讲求的是“块”;而现在很多企业还是按照“条”划分，即战略管控、人力资源管控、财务管控、风险管控，这是按照专业进行划分，不构成系统。“条”一定要以“块”为基础，我们的观点是强调系统性，然后用专业性的管理去实践，即先按“块”划分，梳理好系统性以后，再把“条”逐步添加进来。我们强调企业要真正把集团管控总模型中的“块”的内在逻辑关系搞清楚并应用到实践。现在中石油集团实行的集团企业标准化管理即是把“块”的内容通过专业性的管理工具来显现并应用到具体的管理实践。

谈到系统性，我们叫做集团管控，实际上，集团管控并不是一种管理手段，集团管控既不是管，也不是控，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较，进行选择。如果对集团管控的内在逻辑关系认识不清楚，就会把集团管控说成组织结构设计，或者说成战略管理，又或者说成是人员控制，这些都不是集团管控。

集团管控一定不是某一方面的管理，一定是一个系统的、创造价值最大化的、动态的管理体系。集团管控本身是从柔性出发的，因为是在技术上有规律，管理通过工具来显现，所以又可以说它是刚性的问题。超大型企业集团企业标准化管理就可以看做是一种管理工具，是集团管控通过管理工具来显现的方式。

集团管控的核心观点就是：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控;集团管控的真正价值是价值创造能力最大化，集团管控模型是动态体系;责权体系是集团管控的核心;结构、责权、流程三者共同构成组织。

任何一项变革、管理、措施的展开都要有文化理念来支撑。集团文化是驱动集团变革的发动机，战略、组织和人力就是方向力、组织力和执行力。集团管控的核心部分在组织力。但是，方向力、组织力最后还要落实到刚性、可见的管理基础上，其中包括体系管理、流程、再造和优化。

仁达方略认为集团管控要解决四个核心和关键的问题，且这四个问题具有内在的关联性和逻辑性。

核心问题一、选择何种组织模式

通过科学的模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应地，也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。

一般情况下要依据战略(业务组合)和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集权、分权和高效率的混合型集团组织模式。

核心问题二、如何设计组织结构

组织结构设计一般包含三个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。

核心问题三、如何设计责权体系和核心管理流程

一体化的责权体系是组织体系有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动(战略规划、经营计划和预算管理等)中参与者的责任和权利的界定划分所形成的管理体系。

责权管理体系构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等管理流程的基础。

核心问题四、如何进行业绩评价

集团战略与组织转型必须与业绩评价体系来联系起来。

为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键绩效指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等。

综上所述，我们还要反复强调这样一个观点，那就是“管理强调专业性，管控强调系统性”。超大型企业集团企业标准化管理首先要从集团管控的柔性设计出发，通过组织模式的选择，设计出该集团企业的标准化组织结构、责权体系和标准化管理流程、标准化的业绩评价体系。标准化管理体系建设是完善、优化科学管理,强化集团管控的有力举措。